歐普瑞白皮書(shū)&案例分析挑戰(zhàn)

作為一個(gè)擁有25億美金營(yíng)業(yè)額的全球超前的制造商，NMHG對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和成本具有很高的標(biāo)準(zhǔn)。NMHG在北美， 歐洲，日本和中國(guó)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)者，產(chǎn)品質(zhì)量和成本管理一直都是公司關(guān)鍵的重點(diǎn)措施。從概念到投產(chǎn)，每一個(gè)新產(chǎn).品都要經(jīng)歷過(guò)一個(gè)結(jié)構(gòu)化的開(kāi)發(fā)流程。由于其制造和產(chǎn)品研發(fā)中心分布在全球各個(gè)地區(qū)，流暢化產(chǎn)品研發(fā)流程以消除上升的材料成本所帶來(lái)的影響，并且保證項(xiàng)目的研發(fā)計(jì)劃有效推進(jìn)不是件很容易的事情。產(chǎn)品工程師通常是將他們的設(shè)計(jì)發(fā)給NMHG的制造團(tuán)隊(duì)的成本工程師以進(jìn)行成本的估算。制造團(tuán)隊(duì)依靠產(chǎn) 品資源管理系統(tǒng)(PRMS)，將相關(guān)資源和數(shù)據(jù)匯總到NMHG的IBM MRP系統(tǒng)，以計(jì)算產(chǎn)品的成本。這一過(guò)程非常復(fù)雜，并且是高度的手工操作過(guò)程，這也就是說(shuō)需要花費(fèi)大量的時(shí)間，并且這一-成本估算系統(tǒng)是只能被--小部分的成本估算使用。結(jié)果是， 成本信息不是始終很快拿到，并且在不同部門或者不同地區(qū)分享這些細(xì)小變得比較難。公司一開(kāi)始設(shè)定了設(shè)計(jì)的產(chǎn)品成本，但是通常在投產(chǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)成本已經(jīng)超出了當(dāng)時(shí)設(shè)定的成本。這也就造成了NMHG的產(chǎn)品研發(fā)流程時(shí)間延長(zhǎng)，減慢了新產(chǎn)品入市。

對(duì)于身為NMHG的制造工程和模具部門的經(jīng)理RickGoldsmith來(lái)說(shuō)，公司需要采取不同的成本估算方法變得日益迫切。這樣，他開(kāi)始尋找一一個(gè)工具能夠幫助匯總成本到一個(gè)單獨(dú)的系統(tǒng)中，以方便其團(tuán)隊(duì)能夠分析和監(jiān)測(cè)產(chǎn)品成本，并且有效的彌補(bǔ)之間的差別。他同時(shí)也希望有--種解決方案能夠使得設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在發(fā)布產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)能夠承擔(dān)更多的成本控制的責(zé)任，這樣使得制造成本在目標(biāo)成本內(nèi)。

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歐普瑞白皮書(shū)&案例分析成本估算特征

對(duì)于具有同等能力，在同一區(qū)域的- -組供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，系統(tǒng)能生成完整的成本估算，且成本估算是要-致的。不需要針對(duì)某個(gè)具體的供應(yīng)商，因?yàn)槟?/span>可能要對(duì)比一組供應(yīng)商的的成本估算和報(bào)價(jià)，雖然采購(gòu)和/或成本工程師希望針對(duì)選定的具體的供應(yīng)商進(jìn)行成本估算的修正，以加速對(duì)比的過(guò)程。

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歐普瑞白皮書(shū)&案例分析控制點(diǎn)

1.在設(shè)計(jì)的成本管理行動(dòng)中，制造工程師要經(jīng)常和設(shè)計(jì)工程師合作(如，設(shè)計(jì)要為制造服務(wù)) .

2.在制造計(jì)劃中，制造工程師使用他們的成本管理系統(tǒng)于:

a修正設(shè)計(jì)的成本估算，以匹配他們內(nèi)部的生產(chǎn)能力和當(dāng)前的生產(chǎn)量。

b. 評(píng)估不同的工藝方案，以決定成本較低的生產(chǎn)方法。

c評(píng)估是自己生產(chǎn)以及外購(gòu)的成本。

d.制造工程師進(jìn)-一步提煉時(shí)間/成本的估值，使之形成一一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

3.標(biāo)準(zhǔn)化他們的工藝過(guò)程，當(dāng)產(chǎn)量上升時(shí)，制造工程師使用這一-標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估成本和減少影響成本的變量因素。

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