歐普瑞白皮書&案例分析背景

NACCO材料運輸公司(NMHG)總部在美國俄亥俄州的克利夫蘭市，主要業(yè)務是設計和生產(chǎn)叉車以及后市場的零件。主要產(chǎn)品線的品牌有Yale，Hyster,Sumi tomo和Uti lev。NMHG在全球三個大陸.上有12個制造基地和4個研發(fā)中心，并在全球擁有超過75萬臺正在運行的Hyster和Yale叉車。

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歐普瑞白皮書&案例分析挑戰(zhàn)

作為一個擁有25億美金營業(yè)額的全球超前的制造商，NMHG對產(chǎn)品設計和成本具有很高的標準。NMHG在北美， 歐洲，日本和中國面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)者，產(chǎn)品質(zhì)量和成本管理一直都是公司關鍵的重點措施。從概念到投產(chǎn)，每一個新產(chǎn).品都要經(jīng)歷過一個結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程。由于其制造和產(chǎn)品研發(fā)中心分布在全球各個地區(qū)，流暢化產(chǎn)品研發(fā)流程以消除上升的材料成本所帶來的影響，并且保證項目的研發(fā)計劃有效推進不是件很容易的事情。產(chǎn)品工程師通常是將他們的設計發(fā)給NMHG的制造團隊的成本工程師以進行成本的估算。制造團隊依靠產(chǎn) 品資源管理系統(tǒng)(PRMS)，將相關資源和數(shù)據(jù)匯總到NMHG的IBM MRP系統(tǒng)，以計算產(chǎn)品的成本。這一過程非常復雜，并且是高度的手工操作過程，這也就是說需要花費大量的時間，并且這一-成本估算系統(tǒng)是只能被--小部分的成本估算使用。結(jié)果是， 成本信息不是始終很快拿到，并且在不同部門或者不同地區(qū)分享這些細小變得比較難。公司一開始設定了設計的產(chǎn)品成本，但是通常在投產(chǎn)時發(fā)現(xiàn)成本已經(jīng)超出了當時設定的成本。這也就造成了NMHG的產(chǎn)品研發(fā)流程時間延長，減慢了新產(chǎn)品入市。

對于身為NMHG的制造工程和模具部門的經(jīng)理RickGoldsmith來說，公司需要采取不同的成本估算方法變得日益迫切。這樣，他開始尋找一一個工具能夠幫助匯總成本到一個單獨的系統(tǒng)中，以方便其團隊能夠分析和監(jiān)測產(chǎn)品成本，并且有效的彌補之間的差別。他同時也希望有--種解決方案能夠使得設計團隊在發(fā)布產(chǎn)品設計時能夠承擔更多的成本控制的責任，這樣使得制造成本在目標成本內(nèi)。

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歐普瑞白皮書&案例分析-成功的關鍵因素

我們已經(jīng)討論了有效的產(chǎn)品成本管理的計劃和實施的多個方面，接下來討論要成功的關鍵因素:

■找到正確的執(zhí)行發(fā)起人，他能在企業(yè)內(nèi)強力推動成本管理方式變更，建立成本管理的緊迫性需求，并隨著時間的推進，持續(xù)的加強成本管理項目的必要性和重要性。他或她能經(jīng)常地的在一個比較高的層次來考慮成本管理問題。

■不要天就著手復雜的項目，從有可能成功的、易處理的項目開始，然后再轉(zhuǎn)向更復雜的項目.

■業(yè)務帶頭人需要具有開拓精神，任何時候你要嘗試改變現(xiàn)有的流程，總會有很多人嘗試變回到以前的狀態(tài)，并給出一些不好的反饋.

■創(chuàng)建測定和記錄結(jié)果的流程，例如，在完成個功能設計的時間節(jié)點，完成個原型設計的時間節(jié)點，完成終設計的時間節(jié)點，都可以提交成本到ERP或者PLM系統(tǒng)。

對于身為NMHG的制造工程和模具部門的經(jīng)理RickGoldsmith來說，公司需要采取不同的成本估算方法變得日益迫切。這樣，他開始尋找一一個工具能夠幫助匯總成本到一個單獨的系統(tǒng)中，以方便其團隊能夠分析和監(jiān)測產(chǎn)品成本，并且有效的彌補之間的差別。他同時也希望有--種解決方案能夠使得設計團隊在發(fā)布產(chǎn)品設計時能夠承擔更多的成本控制的責任，這樣使得制造成本在目標成本內(nèi)。

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