三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-供應(yīng)鏈管理

中型公司

按照美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)，“中型”其實(shí)也不小，大致是幾千萬到二三十億美金上下的年銷售額，但低于財(cái)富500強(qiáng)的下限（50億美金左右，2016年）。這些“中型”企業(yè)，尤其是那些小批量行業(yè)的公司，有獨(dú)特的挑戰(zhàn)：基本的流程、系統(tǒng)有，游學(xué)，但完全靠流程驅(qū)動(dòng)不行，因?yàn)闃I(yè)務(wù)復(fù)雜，流程和系統(tǒng)不可能面面俱到，要求人的主觀能動(dòng)性來彌補(bǔ)流程、系統(tǒng)的不足。就如硅谷的一個(gè)二三十億美金的半導(dǎo)體設(shè)備公司的總裁所言，這種公司得有基本的流程和系統(tǒng)，但更得靠有能力的人來驅(qū)動(dòng)流程（大意）。這也意味著中小型企業(yè)對(duì)人的要求更高。在美國(guó)，此類企業(yè)的報(bào)酬也相對(duì)更高——非常有名的大公司往往報(bào)酬不是好，因?yàn)樗麄冇衅放菩?yīng)，能夠吸引更多的人來加入。

       不同于大型公司，中型公司的職位設(shè)置相對(duì)職責(zé)范圍更大。有一個(gè)黑色笑話，不知是真是假，游學(xué)教育，說通用汽車的流水線上有個(gè)組裝工，他的任務(wù)是給車輪上安一顆螺絲釘，年復(fù)一年，這活兒就干了一輩子。好不容易熬到退休，游學(xué)團(tuán)，該享幾天清福了，結(jié)果沒幾天就去世了。還有人開IBM的玩笑，說在IBM，職能分工是如此之細(xì)，削鉛筆都有專門的人負(fù)責(zé)。不過這種笑話不大會(huì)開在中小型公司頭上，因?yàn)樗麄兊穆毼粍澐窒鄬?duì)較粗。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-豐田TPS管理如何改進(jìn)

人們是如何意識(shí)去改善

       為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識(shí)去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的，這里以豐田集團(tuán)中的一個(gè)企業(yè)--相先精機(jī)公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。

       相先精機(jī)公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動(dòng)力傳動(dòng)裝置這樣的復(fù)雜汽車零部件，1986年，該公司在某個(gè)工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn)線，以充分地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的200種增加到850種，生產(chǎn)能力從原來每天生產(chǎn)160個(gè)增加到550個(gè)，生產(chǎn)效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導(dǎo)員工如何改善作業(yè)大有關(guān)系。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-股權(quán)

激勵(lì)作用

一、建立企業(yè)的利益共同體

一般來說，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，國(guó)際游學(xué)，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，他們更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績(jī)和個(gè)人收益。二者價(jià)值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中行為方式的不同，且往往會(huì)發(fā)生員工為個(gè)人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的結(jié)果是使企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個(gè)人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。

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