三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-阿米巴經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)與人事制度為何不可分割？

說(shuō)到人事管理、人事制度，有兩個(gè)特別重要的點(diǎn)：

   點(diǎn)：我們把人事制度、人才看作是推進(jìn)企業(yè)發(fā)展一個(gè)非常重要的推動(dòng)作用，這是人事制度，是人的作用。

第二點(diǎn)：可能一般企業(yè)會(huì)說(shuō)，人事是企業(yè)的人工成本，會(huì)把它當(dāng)成成本計(jì)算。但是京瓷不是這樣看，它雖然是一個(gè)財(cái)務(wù)上成本的項(xiàng)目，但是我們要把它看成企業(yè)的資源，可以管理、應(yīng)用，讓人事這部分，在管理下更好的發(fā)揮作用，利用他的資源，能夠提高他的效率，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，把他看成這樣一個(gè)項(xiàng)目，游學(xué)活動(dòng)，而不是單純的看作人工成本，這兩點(diǎn)希望大家注意。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-豐田TPS管理員工該如何工作

       例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過(guò)操作人員，整個(gè)工序的時(shí)間為55秒。如果一個(gè)工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝后座椅螺絲），或者40秒之后還在從事第4道工序作業(yè)（一般第4道工序要求在31秒完成），這說(shuō)明這個(gè)工人的作業(yè)違背了規(guī)定。為了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正，豐田公司計(jì)量了流水線通過(guò)每道工序的時(shí)間和長(zhǎng)度，并按通過(guò)的時(shí)間和長(zhǎng)度在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)上不同顏色的作業(yè)區(qū)，三一游學(xué)，如果工人在超過(guò)的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工作，則檢測(cè)人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)加以糾正，防止員工再出錯(cuò)。除了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都是按這種方法進(jìn)行，像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從一個(gè)地方搬運(yùn)、安裝到另一個(gè)地方）被分解為14個(gè)活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng)的內(nèi)容、時(shí)間、順序也都是規(guī)定好的。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-豐田TPS管理員工該如何工作

       值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別，后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法，游學(xué)，不重視基層作業(yè)人員的主動(dòng)性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項(xiàng)作業(yè)流程的規(guī)定、實(shí)施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員通過(guò)相互討論、學(xué)習(xí)而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項(xiàng)流程時(shí)，管理者不是硬性制定制度，游學(xué)簽證，而只是向大家提出問(wèn)題，要求大家對(duì)各種問(wèn)題進(jìn)行探討和尋找解決的方法，通常這些問(wèn)題是：這項(xiàng)工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有任何瑕疵？有了問(wèn)題該如何處理？顯然，這些問(wèn)題能促使每一位員工深入思考他所面對(duì)的工作，并通過(guò)學(xué)習(xí)將之完善。

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