必須與流程管理融合，讓精益成為公司日常管理的一部分

精益到場的模板不難，難的是持續(xù)。大家抱怨的不是精益到場的短時(shí)間實(shí)施，而是長期的，持續(xù)的推行，往往就是一陣子，很快恢復(fù)原樣。

任何一個(gè)精益到場的改善后，必須很快納入到正常的流程管理中去，并納入到績效管理中去。在很多精益改善難以維持的公司，往往就沒有流程管理。因此，在他們的公司，不僅精益到場是如此的命

運(yùn)，只要是新的管理可能都如此。

豐田沒有秘密，我們沒有成功實(shí)施精益到場的問題還是在于我們自己

2009年4月，參觀日本豐田公司以后，同行的其他人總是覺得豐田一定還有藏著的秘密，否則，每年有這么多人參觀豐田，而世界成功精益到場的公司卻寥寥無幾。很多人抱怨豐田還存在著不可

告人的秘密，而這往往也成為本公司豐田到場難以持續(xù)進(jìn)行的借口。

由個(gè)體變成團(tuán)隊(duì)成員

區(qū)別于傳統(tǒng)的推進(jìn)式到場方式，精益到場的特點(diǎn)是拉動式的準(zhǔn)時(shí)化到場方式，在推進(jìn)式到場方式中，各部門、工序以及崗位更多的是關(guān)注自己的工作計(jì)劃表，專注于自身的工作質(zhì)量、效率，它們就像一座座‘。孤島”。彼此分割開來。而拉動式準(zhǔn)時(shí)制到場方式實(shí)行后工序領(lǐng)取。其主要觀點(diǎn)是后一道工序是前一道工序的客戶，前一道工序根據(jù)后一道傳遞的信息要求進(jìn)行到場，其中后一道工序通過“看板”的形式對前一道工序到場的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間等各方面都要嚴(yán)格地要求，實(shí)現(xiàn)物流、到場的平衡，精益訓(xùn)練道場，杜絕浪費(fèi)與追求零庫存。因此，在精益到場中，各部門、工序及崗位之間彼此不再是孤立的個(gè)體，而是在滿足客戶終需求的大目標(biāo)下協(xié)同作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。對于每一道工序來說，其關(guān)注的焦點(diǎn)是給予前一道準(zhǔn)時(shí)化的、合理化的供應(yīng)。也由于采用拉動式準(zhǔn)時(shí)化到場方式，到場中的計(jì)劃與調(diào)度由各個(gè)到場單元自己完成而不采用傳統(tǒng)的集中制到場計(jì)劃，既加強(qiáng)了員工的自主性與思考性，又加強(qiáng)了到場過程中必要的協(xié)調(diào)性。此外，在精益到場中，一個(gè)顯著的特點(diǎn)是對企業(yè)員工的業(yè)績考核受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評價(jià)及團(tuán)隊(duì)的業(yè)績影響。

員工是企業(yè)精益文化的擁護(hù)者及踐行者

基于顧客需求的拉動到場

JIT的本意是：在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量到場，到場與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進(jìn)行到場，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的到場都會造成損失。過去豐田使用“看板”系統(tǒng)來拉動，現(xiàn)在輔以ERP或MRP信息系統(tǒng)則更容易達(dá)成企業(yè)外部的物資拉動。戴爾公司就是這方面的杰出代表，當(dāng)你通過網(wǎng)上或電話下了電腦的定單以后，戴爾的到場流程就被拉動起來，任何被需要的配置都可在一周內(nèi)到場出來并交付與你。

滿足顧客需要

幾乎每個(gè)企業(yè)都把“滿足顧客需要”寫入公司宣言中，但多半是說得多，做得少。滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度，為了一點(diǎn)眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當(dāng)短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實(shí)際行動來實(shí)踐，盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求，豐田在一切準(zhǔn)備工作就緒以前，從不盲目擴(kuò)大規(guī)模，保持穩(wěn)健務(wù)實(shí)的作風(fēng)，以贏得顧客的尊敬。豐田的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當(dāng)穩(wěn)定。

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