1、計劃的浪費

計劃的確定缺乏科學(xué)性∶管理者能力缺失，制定計劃無科學(xué)依據(jù)，未采用科學(xué)方法、工具，并且胡亂更改計劃。

2、配置的浪費

固定資產(chǎn)的浪費∶無法投入是使用的設(shè)備與空間。人力資源的浪費∶閑人，人員之間分工不明，責(zé)任不清。組織結(jié)構(gòu)的浪費∶閑置組織或部門職能交叉重合。

3、信息的浪費，執(zhí)行者缺少必要的信息∶比如，到場線不能及時得知原料到貨信息，則班組的到場計劃成為空話。

4、溝通的浪費，等待命令的浪費∶工作指令是公司運營的重要信息，卻因種種原因不能及時、清晰地傳達到位，造成執(zhí)行者的等待，精益道場指什么，這樣的等待是極大的浪費。

5、流程的浪費

知道了出現(xiàn)浪費的原因，我們就應(yīng)該對癥下藥，徹底杜絕浪費現(xiàn)象發(fā)生，那么精益管理應(yīng)該如何實施?下面我們就看看如何實施精益管理，詳細步驟如下：

在一步一步的改進過程中把握好節(jié)奏和分寸很重要。觀念方面管理層要獲得30%以上的認同這個理念的，甚至是積極地配合，這不僅僅只是引入一個工具，而是一種文化、制度和做事方法，這是一個大改變，因此必須要有一批推動者，不能只是老板或者經(jīng)理一個人來推，當(dāng)然前期也要做很多工作，這就是所謂的精益到場培訓(xùn)，一般我們把推行精益分為幾個步驟，

為了提高現(xiàn)場人員的操作水平，規(guī)范操作行為，確保操作無誤。企業(yè)可在到場一線操作崗位開展操作員評選和操作無差錯競賽活動，定期舉辦操作工培訓(xùn)班，推廣到場一線勞動模范創(chuàng)造的先進操作法，進行操作失誤反思，適應(yīng)不同的操作崗位和**要求，制訂不同的操作規(guī)程(比如工藝操作規(guī)程、安操作規(guī)程、設(shè)備操作規(guī)程等)，這樣不但可以提高廣大操作人員的實際操作技能，同時也能鍛煉和培養(yǎng)一支具有高度敬業(yè)精神、操作經(jīng)驗豐富、臨場應(yīng)變能力和處理事故能力比較強的操作隊伍。

在上崗操作方面，上崗操作人員必須持有上崗合格證，熟練掌握本崗位的到場特點及工藝、設(shè)備和物料狀況，學(xué)徒、學(xué)員等無證人員必須有專人監(jiān)護，嚴禁獨立上崗。在崗位練兵方面，操作人員不但要熟悉本崗位工藝流程、工藝原理、技術(shù)指標，對崗位所管轄設(shè)備，也要做到“四懂三會11，即懂結(jié)構(gòu)、懂原理、懂性能、懂用途，會使用、會維護保養(yǎng)、會排除故障。從嚴、從難、從實際出發(fā)，精益生產(chǎn)與精益道場，堅持干什么，學(xué)什么，缺什么，補什么，做到“四過硬”，即操作技術(shù)過硬，維護保養(yǎng)設(shè)備過硬，產(chǎn)品質(zhì)量過硬，復(fù)雜情況下處理問題過硬。

就球經(jīng)濟活動方面而言，現(xiàn)在是走向需求多樣化、以市場主導(dǎo)型的時代，也就是所謂多樣少量的到場型態(tài)。所以，

精益到場需要改變的不只是到場， 而是整個管理

自從2007年初步接觸到TPS，我們工廠致力精益到場的推行與實施年了。從對5S的照抄，到理解、實現(xiàn)， 再到單元到場與單件流的實現(xiàn)……從剛開始凌亂的點滴改善，到現(xiàn)在系統(tǒng)化、流程化的改善。精益到場所帶來的決非是到場方式的沖擊與改變，而是整個管理流程的重新思考與變革。在這當(dāng)中，我們也在不斷反思為什么員工就不積極參與改善呢?為什么5S的維持就那么難呢?……參加過好幾次精益到場的交流后，發(fā)現(xiàn)不僅我們有這樣的困惑，幾乎所有的公司都有這樣的困惑，為什么呢?

VSM不僅可以分析到場制造活動，同樣可以用VSM與價值活動分析企業(yè)的管理流程，重新思考我們的使命、價值、愿景與戰(zhàn)略，一下子豁然開朗：傳統(tǒng)工作職責(zé)描述、績效管理、目標管理、培訓(xùn)管理、授權(quán)管理……，管理者往往被很多管理的方法所迷惑，這些方法之間往往沒有統(tǒng)一的價值。如果用拉動管理和價值鏈、價值活動分析的方法，精益訓(xùn)練道場，則可以清晰地理解這些方法。否則，可能只是因為大家說這是一個好企業(yè)所必需的管理方法，我們公司也要學(xué)習(xí)，也要使用;但所有的管理方法本身并不是增值的，于是往往成為了一種管理浪費。

從拉動管理的角度看現(xiàn)有的管理架構(gòu)，則發(fā)現(xiàn)存在諸多的管理浪費與不足。傳統(tǒng)的推動到場產(chǎn)生了大量的浪費和庫存，但顧客可以挑選只是自己需要的價值。同樣，傳統(tǒng)的推動管理產(chǎn)生了大量管理浪費，過度的考核，過度的控制，過多的戰(zhàn)略，等待的浪費，精益道場，決策的浪費……所有這些，既不增值，也不是必需的。如果我們?yōu)閱T工制定一個沒有增值的績效，只會讓員工被動地進行工作，阻礙員工主動地改善。對員工而言，他的價值是績效決定的，而不是他實際增值的結(jié)果，那為什么要參與改善呢?除非績效管理改變。

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