博思誠股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)1對(duì)1咨詢機(jī)構(gòu)公司認(rèn)為 企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，是老大的股權(quán)設(shè)計(jì)。老大不清晰，企業(yè)股權(quán)分配方案設(shè)計(jì)咨詢落地股權(quán)沒法分配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，代理商持股方案如何設(shè)計(jì)落地實(shí)施？，要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個(gè)老大。很多公司的股權(quán)，緣于老大不清晰。比如，真功夫。

在公司的股東會(huì)與董事會(huì)層面，老大只有對(duì)公司有控制，公司才有主人，才不會(huì)淪為手里不斷轉(zhuǎn)售的紙牌。老大在底層運(yùn)營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗(yàn)失控的創(chuàng)始人，也未必敢在公司股權(quán)分配方案設(shè)計(jì)咨詢落地股權(quán)層面冒險(xiǎn)失控。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，有13.5%的企業(yè)沒有明確老大。這可能會(huì)影響到這些企業(yè)的決策效率，甚至引發(fā)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的股權(quán)。

再舉西少爺這個(gè)例子，在公司剛剛走上正軌時(shí)，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)分崩離析。

　　三個(gè)創(chuàng)始人分別占股40%、30%、30%，這樣的股權(quán)架構(gòu)有什么問題？

　　——沒有一個(gè)人占51%以上，也即沒有一個(gè)人有公司的控制權(quán)。

　　不合理的股權(quán)架構(gòu)下，只要出現(xiàn)問題，一定是毀滅性的，一定有合伙人被踢出局。

博思誠股權(quán)激勵(lì)咨詢公司認(rèn)為股權(quán)分配方案設(shè)計(jì)合伙人股權(quán)爭(zhēng)議的之一，是完全沒有期權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)退出機(jī)制。比如，員工持股方案設(shè)計(jì)有的合伙人早期出資5萬，持有公司30%股權(quán)。干滿6個(gè)月就由于與團(tuán)隊(duì)不和主動(dòng)離職了，或由于不勝任、健康原因或家庭變故等被動(dòng)離職了。

但員工入股方案設(shè)計(jì)退出的合伙人拒絕退回股份，因?yàn)槠渌匣锶苏J(rèn)為不回購股權(quán)，既不公平也不合情不合理，股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)一個(gè)合伙人退出，企業(yè)還是要往前發(fā)展，不回購股權(quán)，就等著拿股份分錢。但股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)由于事先沒有約定合伙人的退出機(jī)制，對(duì)合法回購?fù)顺龊匣锶说墓蓹?quán)束手無策。

博思誠股權(quán)激勵(lì)顧問公司認(rèn)為股權(quán)分配方案設(shè)計(jì)有兩種主要的股權(quán)分配計(jì)劃：股權(quán)分配激勵(lì)計(jì)劃(SIPS)和工資扣存儲(chǔ)存存款計(jì)劃(SAYE)。這些可能是國內(nèi)稅收核準(zhǔn)的方案，并且如果真是這樣的話，可以合理，股權(quán)分配方案設(shè)計(jì)也可以把經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)和公司的長(zhǎng)期繁榮發(fā)展聯(lián)系在一起。

股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)必須是相關(guān)部門核準(zhǔn)的。公司借此可以增加“免費(fèi)”、“合伙人”和“搭配”股份。

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