渠道管理工作包括：1、對經(jīng)銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎(chǔ)上幫助經(jīng)銷商建立并理順銷售子網(wǎng)，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。2、加強對經(jīng)銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經(jīng)銷商的重要利潤源。3、對經(jīng)銷商負責，在保證供應(yīng)的基礎(chǔ)上，對經(jīng)銷商提供產(chǎn)品服務(wù)支持。妥善處理銷售過程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞變質(zhì)、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經(jīng)銷商的利益不受無謂的損害。4、加強對經(jīng)銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的失誤而引起發(fā)貨不暢。5、加強對經(jīng)銷商訂貨的結(jié)算管理，規(guī)避結(jié)算風(fēng)險，保障制造商的利益。同時避免經(jīng)銷商利用結(jié)算便利制造市場混亂。6、其他管理工作，包括對經(jīng)銷商進行培訓(xùn)，增強經(jīng)銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產(chǎn)品知識的認識。渠道管理需要考慮如何利用數(shù)字化工具來提高效率。湖南金融機構(gòu)渠道管理機構(gòu)

建立理想渠道的標準，有些銷售人員對渠道開發(fā)工作會有所排斥，更愿意和已經(jīng)合作的渠道打交道，因為彼此熟悉，溝通方便。然而渠道開發(fā)應(yīng)該是貫穿銷售過程始終的一項基本工作。每過一段時間，銷售人員就應(yīng)該反思這樣幾個問題：現(xiàn)在的經(jīng)銷商是你的較佳選擇嗎？如果只要你主動接觸，對方就會跟你合作，你會選擇哪些經(jīng)銷商？如果目前你較大的經(jīng)銷商被挖走，誰能彌補他留下來的空缺？保持渠道開發(fā)工作不懈怠的思想根源就是居安思危、狡兔三窟。湖南金融機構(gòu)渠道管理機構(gòu)渠道管理的成功依賴于對市場趨勢的敏感性和適應(yīng)性。

首先制造商必須在整個市場上塑造自己產(chǎn)品的形象，提高品牌的有名度，也就是必須對分銷商提供強大的服務(wù)、廣告支持。另外，分銷商在自己區(qū)域內(nèi)執(zhí)行制造商的服務(wù)、廣告策略時，制造商還應(yīng)給予支持。為分銷商提供各種補貼措施，比如，焦點廣告補貼、存貨補貼，以換取他們的支持與合作，達成利益的統(tǒng)一體。這一點很重要，制造商必須制定詳細的措施，因地制宜地實施各種策略，爭取分銷商的普遍參與、積極協(xié)作。這既提高了自身品牌的有名度，又幫助分銷商賺取利潤，激發(fā)他們的熱情，引導(dǎo)他們正當競爭，從而減少各種矛盾，實現(xiàn)制造商與分銷商的雙贏。

必要性：1 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變；2 企業(yè)發(fā)展了一個新的產(chǎn)品或產(chǎn)品線；3 現(xiàn)有的產(chǎn)品要瞄準一個新的目標市場；4 將已有的產(chǎn)品投放到新定位的目標市場；5 營銷組合中的其它內(nèi)容進行大幅度改變；6 營銷渠道檢查和評估結(jié)果需要改進渠道設(shè)計。所謂渠道結(jié)構(gòu)，是指相同層級的經(jīng)銷商之間的級別劃分，如：某一市場有10家零售商，根據(jù)各家的銷量占比和同比等指標人為劃分成A級、B級和C級經(jīng)銷商，然后對不同等級的經(jīng)銷商采用不同的管理方法。這種分類管理的思想是極為重要的，因為廠家的資源永遠是有限的，通過這種分類管理，你才能將有效的資源投入到產(chǎn)出較大的地方上去，較終支持整體市場策略的實現(xiàn)。渠道管理的目標是通過有效的資源分配實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。

渠道管理的未來趨勢，隨著技術(shù)的發(fā)展和市場環(huán)境的變化，渠道管理也在不斷進化。一些未來的趨勢包括：數(shù)字化渠道：越來越多的企業(yè)將利用數(shù)字化渠道，如電子商務(wù)網(wǎng)站和社交媒體平臺，來增強其市場覆蓋。數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策制定：大數(shù)據(jù)和分析工具將使企業(yè)能夠更好地理解市場動態(tài)并作出更精確的渠道管理決策。增強的客戶體驗：通過對渠道的精細管理，企業(yè)可以提供更個性化、更滿意的客戶服務(wù)體驗。綠色供應(yīng)鏈：隨著環(huán)保意識的增強，更多企業(yè)將尋求通過綠色渠道和可持續(xù)的供應(yīng)鏈實踐來減少環(huán)境影響。渠道管理的目標是為了實現(xiàn)較佳的產(chǎn)品可用性和可及性。湖南金融機構(gòu)渠道管理機構(gòu)

渠道管理的關(guān)鍵是確保渠道伙伴的利益與企業(yè)目標一致。湖南金融機構(gòu)渠道管理機構(gòu)

企業(yè)對中間商的選擇缺乏標準，在選擇中間商的時候，不能過分強調(diào)經(jīng)銷商的實力，而忽視了很多容易發(fā)生的問題，比如實力大的經(jīng)銷商同時也會經(jīng)營競爭品牌，并以此作為討價還價的籌碼實力大的經(jīng)銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌，廠家可能會失去對產(chǎn)品銷售的控制權(quán)等等；廠商關(guān)系應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配，不同的廠家應(yīng)該對應(yīng)不同的經(jīng)銷商。對于有名度不高實力不強的公司，應(yīng)該在市場開拓初期進行經(jīng)銷商選擇和培育，既建立利益關(guān)聯(lián)，又有情感關(guān)聯(lián)和文化認同；對于擁有有名品牌的大企業(yè)，有一整套幫助經(jīng)銷商提高的做法，使經(jīng)銷商可以在市場競爭中脫穎而出．可令經(jīng)銷商產(chǎn)生忠誠。另外其產(chǎn)品經(jīng)營的低風(fēng)險性以及較高的利潤，都促使二者形成合作伙伴關(guān)系。湖南金融機構(gòu)渠道管理機構(gòu)