歐普瑞白皮書&案例分析的重要性和必要性

需求分析參與者

副總級別領(lǐng)導(dǎo)-需求分析流程通常由設(shè)計工程，成本工程，價值工程執(zhí)行副總發(fā)起。他們?yōu)楣?/span>的產(chǎn)品成本管理PCM策略提供高水平的意見和指導(dǎo)。他們作為需求分析的一個點，然后逐步擴大。他們還需幫助確認需求分析發(fā)現(xiàn)的問題，促進和公司高層開會，以評審需求分析中得到執(zhí)行者總結(jié)。

主管級別領(lǐng)導(dǎo)-主管級別領(lǐng)導(dǎo)負責如采購、設(shè)計、成本工程、價值工程、IT等 各自不同部門的業(yè)務(wù)需求。他們確定參加業(yè)務(wù)碰頭會的主題(SMEs) 、功能所有者、用戶等，以及確定其業(yè)務(wù)的解決方案/方案確認，并明確業(yè)務(wù)案例所有者，即和aPriori人員一起量化業(yè)務(wù)案例的人。

首席級別領(lǐng)導(dǎo)、公司高管(比如:CPO,C00,CFO,CIO，CEO等) 評審需求分析結(jié)果的終執(zhí)行總結(jié)，并決定是否實施建議的方案。

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歐普瑞白皮書&案例分析行動總結(jié)

需求分析過程能在參與者承諾在短時間內(nèi)完成。討論會通常需要---到個小時，并在會后繼續(xù)執(zhí)行他們相關(guān)的行動。典型需求分析的總結(jié)。

如下:

數(shù)據(jù)收集-副總級別的參 與者啟動需求分析的步， 他為公司從事產(chǎn)品成本管理PCM項目提供指導(dǎo)，制定目標和動機。緊隨著，來自采購、設(shè)計、 成本工程、價值工程等不同部門的主管級別的領(lǐng)導(dǎo)安排接頭會面以及工作進程，與功能的主管、用戶。aPriori明確，記錄公司產(chǎn)品成本管理的狀態(tài)。aPriori開始 基于之前有相似業(yè)務(wù)問題用戶經(jīng)驗和行業(yè)內(nèi)棒實踐，開始確定解決方案。

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歐普瑞白皮書&案例分析-成功的關(guān)鍵因素

我們已經(jīng)討論了有效的產(chǎn)品成本管理的計劃和實施的多個方面，接下來討論要成功的關(guān)鍵因素:

■找到正確的執(zhí)行發(fā)起人，他能在企業(yè)內(nèi)強力推動成本管理方式變更，建立成本管理的緊迫性需求，并隨著時間的推進，持續(xù)的加強成本管理項目的必要性和重要性。他或她能經(jīng)常地的在一個比較高的層次來考慮成本管理問題。

■不要天就著手復(fù)雜的項目，從有可能成功的、易處理的項目開始，然后再轉(zhuǎn)向更復(fù)雜的項目.

■業(yè)務(wù)帶頭人需要具有開拓精神，任何時候你要嘗試改變現(xiàn)有的流程，總會有很多人嘗試變回到以前的狀態(tài)，并給出一些不好的反饋.

■創(chuàng)建測定和記錄結(jié)果的流程，例如，在完成個功能設(shè)計的時間節(jié)點，完成個原型設(shè)計的時間節(jié)點，完成終設(shè)計的時間節(jié)點，都可以提交成本到ERP或者PLM系統(tǒng)。

對于身為NMHG的制造工程和模具部門的經(jīng)理RickGoldsmith來說，公司需要采取不同的成本估算方法變得日益迫切。這樣，他開始尋找一一個工具能夠幫助匯總成本到一個單獨的系統(tǒng)中，以方便其團隊能夠分析和監(jiān)測產(chǎn)品成本，并且有效的彌補之間的差別。他同時也希望有--種解決方案能夠使得設(shè)計團隊在發(fā)布產(chǎn)品設(shè)計時能夠承擔更多的成本控制的責任，這樣使得制造成本在目標成本內(nèi)。

以上內(nèi)容由瑞風協(xié)同為您提供，希望對有需要的朋友能有所幫助！