服裝供應(yīng)鏈為什么需要重做一遍？

先來做個(gè)背景介紹。

人們對(duì)服裝的需求是極其個(gè)性化的，沒有一個(gè)人希望與別人撞衫，因此服裝業(yè)從前端零售到后端供應(yīng)鏈都極其分散。但服裝業(yè)規(guī)模巨大（中國(guó)服裝紡織協(xié)會(huì)測(cè)算，2018 年中國(guó)服裝銷售總額 3.08 萬億），有一些企業(yè)在漫長(zhǎng)的發(fā)展過程中不斷積累規(guī)模，最終長(zhǎng)成了大塊頭。

因此服裝業(yè)慢慢分成了兩個(gè)陣營(yíng)：一個(gè)是大品牌 整合供應(yīng)鏈陣營(yíng)，另一個(gè)是中小品牌 松散供應(yīng)鏈陣營(yíng)。

服裝業(yè)很奇葩，大品牌也很難大者恒大，一不小心就容易因庫(kù)存積壓而掉隊(duì)，但也有一批企業(yè)近年來一路高歌。

2019 年，安踏 (HK:02020) 股價(jià)上漲一倍，市值一度超過 2000 億港幣，坐穩(wěn)國(guó)產(chǎn)服裝品牌一哥；曾經(jīng)的一哥李寧 (HK:02331) 走出一個(gè)的倒 U 型曲線，股價(jià)一年翻了 3 倍；一家度原本不太高的服裝供應(yīng)鏈企業(yè)申洲國(guó)際 (HK:02313)，2017 年中之后股價(jià)便開始進(jìn)入快速上升通道，2019 年其市值一度超過 1700 億港幣，這家服裝業(yè)的隱形巨頭開始被越來越多人所關(guān)注。

這些成功的大品牌漸漸打造了自己專屬的供應(yīng)鏈，從原材料到成衣加工實(shí)行高度縱向一體化的整合。據(jù)陳建志透露，年?duì)I收超過 30 億元的品牌差不多就算大品牌，已經(jīng)有能力搭建自己專屬的供應(yīng)鏈。但完成整合的大品牌仍是少數(shù)，從銷售額看目前國(guó)內(nèi)沒有一個(gè)品牌的市占率能超過 2%，而大品牌總體市占率不足 30%，剩下的 70% 都是中小品牌。

這些中小品牌因?yàn)樵谙掠螞]有足夠的銷量規(guī)模，因此不可能搭建自己專屬的供應(yīng)鏈，只能和其它品牌共用供應(yīng)鏈。當(dāng)下科技圈熱議的服裝供應(yīng)鏈值得再做一遍，指的就是中小品牌陣營(yíng)的供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)（下文講服裝供應(yīng)鏈，就是特指中小品牌的供應(yīng)鏈）。

中小品牌銷售額大概 2.1 萬億元（3.08萬億*0.7），除以其平均 2-2.5 倍的加價(jià)率（出廠價(jià)到零售價(jià)），中小品牌的供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)規(guī)模大概在 8 千至 1 萬億元。

快反供應(yīng)鏈 B2B除了上面的服裝批發(fā)模式外，其實(shí)服裝領(lǐng)域還有一種很主流的模式，即成衣工廠的代加工模式。這個(gè)模式下，工廠不再是以自己的品牌向下游分發(fā)產(chǎn)品，而變成了品牌商的代加工廠。

在當(dāng)前需求加劇長(zhǎng)尾化的趨勢(shì)里，品牌商和工廠都很痛苦：品牌商需要小單快反的供應(yīng)鏈，但工廠的能力是單件批量化生產(chǎn)；品牌商需要穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，但受限于布料的不確定性，工廠經(jīng)常斷供；品牌商需要工廠能提供一些原創(chuàng)設(shè)計(jì)版式，但工廠往往缺乏設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新基因。 而中小品牌又缺乏大品牌的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，沒有能力搭建自己的專屬供應(yīng)鏈，因此只能將忍耐現(xiàn)狀。既然痛點(diǎn)明確，那么就存在通過整合供應(yīng)鏈打造快反供應(yīng)鏈平臺(tái)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，傳梭智造、快衣智造等都是這個(gè)領(lǐng)域玩家。但這個(gè)領(lǐng)域也才剛剛起步。

對(duì)于服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈來說，準(zhǔn)確性與反應(yīng)速度是供應(yīng)鏈的兩個(gè)要素。服裝企業(yè)如果要快速獲取并滿足客戶需求，就需要供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都要加強(qiáng)數(shù)字化、可視化，進(jìn)一步加快供應(yīng)鏈的響應(yīng)。

羅征認(rèn)為，“供應(yīng)鏈?zhǔn)欠b行業(yè)的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而數(shù)字化也將會(huì)給供應(yīng)鏈來帶質(zhì)的改變。因?yàn)檎麄€(gè)服裝行業(yè)賣的就是貨品，它的利潤(rùn)來自于庫(kù)存。比如，我們可能好不容易打造成一個(gè)爆品，但由于庫(kù)存非常大，公司還有可能虧損，所以對(duì)供應(yīng)鏈在途的識(shí)別，我們重點(diǎn)在解決的是退貨的數(shù)字化集合、識(shí)別、提升的問題。”

數(shù)字化供應(yīng)鏈會(huì)促使各參與方直接、對(duì)接，信息得以迅速在物流系統(tǒng)內(nèi)傳遞、分析和決策，避免多環(huán)節(jié)、長(zhǎng)鏈條帶來的信息滯后和損失。同時(shí)，將推動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈變得更加柔性化，能夠適應(yīng)不斷變化的需求所帶來的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。

服裝供應(yīng)鏈管理的第三大誤區(qū)

快反做不好是供應(yīng)商能力不行：

快時(shí)尚、快反、加翻單這幾個(gè)概念，我至今也沒太搞清楚準(zhǔn)確含義，大概快時(shí)尚是講品牌定位的，快反是講運(yùn)營(yíng)模式的，加翻單是講供應(yīng)鏈生產(chǎn)采購(gòu)模式的。不管怎樣，近幾年快反的概念，對(duì)于服裝供應(yīng)鏈的從業(yè)人員大概既是“機(jī)遇”，也是“噩夢(mèng)”吧。

俗話說“天下武功，唯快不破”，很多服裝品牌的老板這幾年都把這句話背的滾瓜爛熟，也是對(duì)供應(yīng)鏈管理人員指示的經(jīng)典言論?？旆催@個(gè)概念我老覺得是從批發(fā)市場(chǎng)傳來的，尤其是近幾年幾個(gè)批發(fā)市場(chǎng)（武漢、杭州、廣州）的生意風(fēng)生水起，而很多服飾品牌卻遭遇到了發(fā)展瓶頸。

服裝品牌的老板們到處取經(jīng)，直到有一天一個(gè)批發(fā)市場(chǎng)的老板給他講了“前店后廠”的故事，這個(gè)概念算是深深的烙印在了老板們心里。業(yè)內(nèi)人員普遍認(rèn)為優(yōu)衣庫(kù)和ZARA的快反做的很好，據(jù)說優(yōu)衣庫(kù)的加翻單占比達(dá)到60%-70%，ZARA新款上市周期為十幾天。

我們也經(jīng)過大量的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)品牌所從事的快反生產(chǎn)，可能跟我們絕大多數(shù)人理解的都不太一樣。優(yōu)衣庫(kù)有強(qiáng)大的面輔料研發(fā)能力和企劃能力，面料提前一年完成開發(fā)、檢測(cè)甚至備坯，款式多為基本款，單款體量大，而且銷售模式都是直營(yíng)。在這些前提背景下，優(yōu)衣庫(kù)一般首單會(huì)安排30-40%進(jìn)行生產(chǎn)，其余則根據(jù)產(chǎn)能均衡及零售表現(xiàn)安排加翻單，可以靈活調(diào)整顏色、尺碼、甚至是新的款式。