精益到場(chǎng)需要改變的不只是到場(chǎng)， 而是整個(gè)管理

自從2007年初步接觸到TPS，我們工廠致力精益到場(chǎng)的推行與實(shí)施年了。從對(duì)5S的照抄，到理解、實(shí)現(xiàn)， 再到單元到場(chǎng)與單件流的實(shí)現(xiàn)……從剛開(kāi)始凌亂的點(diǎn)滴改善，到現(xiàn)在系統(tǒng)化、流程化的改善。精益到場(chǎng)所帶來(lái)的決非是到場(chǎng)方式的沖擊與改變，而是整個(gè)管理流程的重新思考與變革。在這當(dāng)中，我們也在不斷反思為什么員工就不積極參與改善呢?為什么5S的維持就那么難呢?……參加過(guò)好幾次精益到場(chǎng)的交流后，發(fā)現(xiàn)不僅我們有這樣的困惑，幾乎所有的公司都有這樣的困惑，為什么呢?

VSM不僅可以分析到場(chǎng)制造活動(dòng)，同樣可以用VSM與價(jià)值活動(dòng)分析企業(yè)的管理流程，重新思考我們的使命、價(jià)值、愿景與戰(zhàn)略，一下子豁然開(kāi)朗：傳統(tǒng)工作職責(zé)描述、績(jī)效管理、目標(biāo)管理、培訓(xùn)管理、授權(quán)管理……，管理者往往被很多管理的方法所迷惑，這些方法之間往往沒(méi)有統(tǒng)一的價(jià)值。如果用拉動(dòng)管理和價(jià)值鏈、價(jià)值活動(dòng)分析的方法，則可以清晰地理解這些方法。否則，可能只是因?yàn)榇蠹艺f(shuō)這是一個(gè)好企業(yè)所必需的管理方法，我們公司也要學(xué)習(xí)，也要使用;但所有的管理方法本身并不是增值的，于是往往成為了一種管理浪費(fèi)。

從拉動(dòng)管理的角度看現(xiàn)有的管理架構(gòu)，則發(fā)現(xiàn)存在諸多的管理浪費(fèi)與不足。傳統(tǒng)的推動(dòng)到場(chǎng)產(chǎn)生了大量的浪費(fèi)和庫(kù)存，但顧客可以挑選只是自己需要的價(jià)值。同樣，傳統(tǒng)的推動(dòng)管理產(chǎn)生了大量管理浪費(fèi)，過(guò)度的考核，過(guò)度的控制，過(guò)多的戰(zhàn)略，等待的浪費(fèi)，決策的浪費(fèi)……所有這些，既不增值，也不是必需的。如果我們?yōu)閱T工制定一個(gè)沒(méi)有增值的績(jī)效，只會(huì)讓員工被動(dòng)地進(jìn)行工作，阻礙員工主動(dòng)地改善。對(duì)員工而言，他的價(jià)值是績(jī)效決定的，而不是他實(shí)際增值的結(jié)果，那為什么要參與改善呢?除非績(jī)效管理改變。

現(xiàn)場(chǎng)成本核算內(nèi)容包括到場(chǎng)成果和到場(chǎng)消耗兩個(gè)方面，具體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有產(chǎn)量、質(zhì)量、設(shè)備利用率、原材料、動(dòng)力、能耗、工時(shí)利用、安到場(chǎng)指標(biāo)等。目前，企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)到場(chǎng)成本核算大多數(shù)是采取“三比、兩找、一落實(shí)”的方法。所謂“三比”，就是本班組本期實(shí)際同計(jì)劃指標(biāo)(或承包指標(biāo)).定額相比，本期實(shí)際同上期完成情況比，本期實(shí)際情況同兄弟班組相比。所謂“兩找11，就是找原因，找經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。所謂“一落實(shí)11，就是把改進(jìn)的有關(guān)工作措施逐一落實(shí)到現(xiàn)場(chǎng)人員和各個(gè)崗位上，并做到“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”。

精神上精誠(chéng)團(tuán)結(jié)

堅(jiān)持以人為本，把行為科學(xué)和企業(yè)文化原理運(yùn)用到到場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)管理中，以現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)精神為核心，做到精誠(chéng)合作、精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，努力培養(yǎng)和造就一批現(xiàn)場(chǎng)人，是企業(yè)到場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)管理的主要精神宗旨。一是要理順?biāo)枷朊?，增?qiáng)現(xiàn)場(chǎng)凝聚力。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)人員的思想實(shí)際，采取各種有效形式，進(jìn)行思想教育，堅(jiān)持說(shuō)服教育和疏導(dǎo)教育相結(jié)合，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)相結(jié)合，解決思想問(wèn)題和解決實(shí)際問(wèn)題相結(jié)合。二是要樹(shù)立團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)戰(zhàn)斗力。

每個(gè)崗位、每個(gè)到場(chǎng)環(huán)節(jié)要樹(shù)立局的觀點(diǎn)，服從于到場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)整體優(yōu)化和整體到場(chǎng)過(guò)程順利進(jìn)行的指導(dǎo)思想，在統(tǒng)一目標(biāo)的指導(dǎo)下，相互配合、相互協(xié)調(diào)、通力合作，做到心一處想，勁往一處使。三是要建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)文化，增強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)形象力。大力加強(qiáng)到場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)文化建設(shè)，樹(shù)立現(xiàn)場(chǎng)先進(jìn)人物典型，以榜樣弓}路，培養(yǎng)積極向上、健康活潑的現(xiàn)場(chǎng)精神和良好的思想道德情操，創(chuàng)造文明到場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)，提高現(xiàn)場(chǎng)整體形象。

精益到場(chǎng)3年的推行當(dāng)中，感觸很深。作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者、以及精益到場(chǎng)的直接推動(dòng)與實(shí)施者，既必須從角度思考精益的價(jià)值，又必須從管理者的角度看精益的推行。在這當(dāng)中，改變難的還是自己，是自己對(duì)企業(yè)的使命與價(jià)值以及對(duì)員工在企業(yè)中角色的重新思考。

精益供應(yīng)鏈

在傳統(tǒng)企業(yè)中，企業(yè)與供應(yīng)商是對(duì)手、是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，雙方互相討價(jià)還價(jià)，進(jìn)行零和博弈;而在精益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的寶貴財(cái)富，是外部合伙人，他們信息共享，風(fēng)險(xiǎn)與利益共擔(dān)，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施精益到場(chǎng)時(shí)，與這種精益理念背道而馳，為了達(dá)到“零庫(kù)存”的目標(biāo)，將庫(kù)存部推到了供應(yīng)商那里，弄得供應(yīng)商怨聲載道：你的庫(kù)存倒是減少了，而我的庫(kù)存卻急劇增加。精益到場(chǎng)的目標(biāo)是降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存。不花力氣進(jìn)行流程改造，只是簡(jiǎn)單地將庫(kù)存從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地方，是不解決任何問(wèn)題的。當(dāng)你不斷擠壓盤(pán)剝你的供應(yīng)商時(shí)，你還能指望他們?cè)敢馓峁┤魏蔚闹С趾头?wù)嗎?到頭來(lái)受損的還是你自己。如果你是供應(yīng)鏈中的強(qiáng)者，應(yīng)該像豐田一樣，擔(dān)當(dāng)起的角色，整合出一條精益供應(yīng)鏈，使每個(gè)人都受益。

建立無(wú)間斷流程以快速應(yīng)變

建立無(wú)間斷流程，將流程中不增值的無(wú)效時(shí)間盡可能壓縮以縮短整個(gè)流程的時(shí)間，從而快速應(yīng)變顧客的需要。在這方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)與豐田的差距非常大。筆者房貸還清時(shí)，到某國(guó)有商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)去拿房產(chǎn)證，工作人員告訴我需要一個(gè)月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一個(gè)房產(chǎn)證居然要一個(gè)月時(shí)間，令人難以想象：銀行處理房產(chǎn)證的有效時(shí)間也許總共不超過(guò)10分鐘，其他時(shí)間躺在辦公桌、公文袋里睡大覺(jué)。若是豐田公司，它會(huì)怎樣做?，工作人員會(huì)在我的房貸快要還清的時(shí)候與我聯(lián)系，恭喜我即將還清，并答應(yīng)在我付清后一筆的當(dāng)天將房產(chǎn)證辦好并送到我手中，然后在房產(chǎn)證送來(lái)時(shí)與我溝通，看看我是否還有什么財(cái)務(wù)需求可以幫得到忙的，并根據(jù)我的財(cái)務(wù)狀況提供專(zhuān)業(yè)建議。事實(shí)上，豐田的汽車(chē)售后服務(wù)正是這樣做的。