1957年，豐田公司把“豐田寶貝”進(jìn)行重新改進(jìn)后再次投放到美國市場，盡管設(shè)計方面的缺陷已有重大改進(jìn)，但結(jié)果卻是只有5家經(jīng)銷商愿意銷售豐田汽車，年改進(jìn)后的“豐田寶貝”只售出288輛。更嚴(yán)重的問題是，改進(jìn)后的這批豐田汽車，不僅質(zhì)量并不比美國車好，而且售價竟高達(dá)2300美元，此時德國大眾公司的甲殼蟲汽車(Beetle)售價僅為1600 美元。

1959年，豐田公司將“豐田寶貝”這一車型再次改進(jìn)，并重新命名為豐田皇冠(Crown)，可是滯銷的局面依然不能扭轉(zhuǎn)。

豐田放棄了嗎?沒有。豐田公司向美國市場發(fā)起了一次又一次的沖擊，失敗了，回去改進(jìn)，然后再來。后來，豐田干脆把研究中心與實(shí)驗中心搬到美國。功夫不負(fù)有心人，到20世紀(jì)70年代初期，豐田基本在美國市場站穩(wěn)腳跟，到中東石油危機(jī)之后，美國市場上暢銷的車型，基本上都是豐田生產(chǎn)的。

比照現(xiàn)在我國的不少公司，特別是我國的轎車制作業(yè)。為什么我國公司的員工沒有豐田職工這么仔細(xì)與專心、沒有豐田職工這么致力于為公司付出?我想，問題必定不在職工，而在于公司管理者。有什么樣的管理者，就有什么樣的員工。

那為何豐田會有如此大的魅力，讓它的員工如此異乎尋常?豐田的訓(xùn)練專家是這樣解說的：

豐田是從偏遠(yuǎn)村莊發(fā)展起來的，日本自身資源缺乏，但謝謝這些艱難，由于咱們啥都沒有，所以咱們就從職工的才智下工夫，依托每一個職工的才智，豐田總算發(fā)明出了的商品。

造物(商品)即造人(職工)，有了人(職工)，才會有物(商品)，這即是豐田管理模式的入口?；蛘甙簇S田的說法，即“人財”機(jī)制?！叭素敗睓C(jī)制是豐田管理模式的入口?！叭素敗保合蛉艘б妗?

豐田人認(rèn)為，它們的成功有很多因素，但豐田管理模式的入口只寫著簡單的兩個字，那就是“人財”。豐田與福特管理模式的入口完不同，福特的管理模式入口是機(jī)器與技術(shù)，是“物財”(把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為財富)，而豐田的管理模式入口是“人財”(把人的智慧轉(zhuǎn)化為財富)。

為什么豐田要開創(chuàng)這種“自下而上”的“人財”機(jī)制?或者說，為什么豐田的工作方式要把管理者當(dāng)成考核的對象，要如此尊重員工，強(qiáng)調(diào)員工的成長?要回答這一問題，要從豐田的創(chuàng)業(yè)歷程說起。

執(zhí)行6S現(xiàn)場管理工作的好處：

(1)、提升企業(yè)形象——整齊清潔的工作環(huán)境，吸引客戶，增強(qiáng)信心;

(2)、減少浪費(fèi)：人員門口的展品區(qū)、時間取分子篩、場地雜物亂放，其他東西無處放。

(3)、提率：良好環(huán)境，心情，擺放有序，省時省力，減少搬運(yùn)作業(yè)。

(4)、質(zhì)量保證：做事認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，杜馬虎，品質(zhì)可靠。

(5)、安保障：通道暢通，寬廣明亮，人員認(rèn)真負(fù)責(zé)，事故少。

(6)、提高設(shè)備壽命：清掃、點(diǎn)檢、保養(yǎng)、維護(hù);

(7)、降低成本：減少跑冒滴漏，減少來回搬運(yùn);

(8)、交期準(zhǔn)：一目了然，異?，F(xiàn)象明顯化，及時調(diào)整作業(yè)。