生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來實(shí)現(xiàn)。后工序只在需要的時(shí)間到前工序領(lǐng)取所需的加工品;前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)。這樣，制造工序的后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給總裝配線，以裝配為起點(diǎn)，在需要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向再前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個(gè)工序都連接起來，實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)，也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業(yè)人數(shù)。降低勞動(dòng)費(fèi)用是降低成本的一個(gè)重要方面，達(dá)到這一目的的方法是“少人化”，關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。

具體方法是實(shí)施獨(dú)特的設(shè)備布置，以便能夠在需求減少時(shí)，將作業(yè)所減少的工時(shí)集中起來，以整頓削減人員。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。

泛系成本管理方法：多元化成本對象。傳統(tǒng)作業(yè)成本管理法把產(chǎn)品成本作為的成本對象。在泛系作業(yè)成本管理體系里， 成本對象分有形的和無形的兩類。有形的成本對象包括：產(chǎn)品、銷售地區(qū)或顧客供應(yīng)商、資金、售后服務(wù)等。而無形的成本對象包括：質(zhì)量、效率、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)等，其中質(zhì)量成本和效率成本被定義為管理不善成本。作業(yè)為中間成本對象，每個(gè)成本對象都與其相關(guān)管理領(lǐng)域的成本效益績效評估聯(lián)系，產(chǎn)品成本代表產(chǎn)品的純生產(chǎn)成本。

作業(yè)成本法與目標(biāo)成本法結(jié)合運(yùn)用。過程與結(jié)果相得益彰。我國很多企業(yè)在引入精益成本管理思想之初， 大多認(rèn)為所謂精益成本管理就是把價(jià)值鏈中每個(gè)節(jié)點(diǎn)的成本控制在低，因此非常重視過程管理，片面地認(rèn)為良好的“過程管理”必然導(dǎo)致良好的“結(jié)果管理”。這個(gè)觀點(diǎn)忽視了關(guān)鍵一點(diǎn)：不同的過程之間存在相互矛盾的關(guān)系。也就是說，一個(gè)過程的成本降低是以另外過程的成本增加為代價(jià)的。

驅(qū)動(dòng)機(jī)制任何活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生額外的工作負(fù)擔(dān)，精益改善活動(dòng)也不例外。每個(gè)人都有惰性，而且很多改善活動(dòng)都能給參與者帶來直接的好處的.那么我們?nèi)绾问姑恳粋€(gè)相關(guān)人員都能夠積極地參加進(jìn)來呢?這里有以下兩個(gè)方法。

一是外部動(dòng)力——獎(jiǎng)勵(lì)：對提出改善機(jī)會(huì)并山精益改善小組認(rèn)可的員工給與一次性獎(jiǎng)勵(lì)：對每一個(gè)提出改善方案的小組或者個(gè)人給與一般獎(jiǎng)勵(lì);每月對當(dāng)月完成的所有改善方案進(jìn)行評比。選擇其中一部分給公司帶來收益的項(xiàng)目，對提出該改善方案的小組或者個(gè)人給與獎(jiǎng)勵(lì)：每年對當(dāng)年所有的項(xiàng)目進(jìn)行評比，選出若干杰出項(xiàng)目，給予高獎(jiǎng)勵(lì)。

二是內(nèi)部動(dòng)力——改進(jìn)的壓力從公司的一把手開始，就要給每一層的下屬制定明確的考核指標(biāo).其中就要包括各方面的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的改善目標(biāo)，例如某個(gè)指標(biāo)當(dāng)年要提高多少個(gè)百分點(diǎn)。層層分解，逐步落實(shí)，這樣一線人員才會(huì)更積極地尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)，支持各種改善活動(dòng)。

人性化管理推進(jìn)精益改善活動(dòng)中，人性化的管理是必不可少的，因?yàn)槿瞬抛愎緞?chuàng)造財(cái)富的根本。要讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到，改善的目的不是為了提高每個(gè)人的工作負(fù)擔(dān)，而是為了消除浪費(fèi)，使每個(gè)人同樣的負(fù)荷下，可以完成更多的有價(jià)值的活動(dòng)。

要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就需要進(jìn)行充分的溝通，讓改善項(xiàng)目的每一個(gè)相關(guān)人員，認(rèn)識(shí)到原來的做法帶來了怎樣的浪費(fèi)，現(xiàn)在要怎么做才能夠消除這種浪費(fèi)。特別是上下級(jí)之間要經(jīng)常進(jìn)行交流.建立相互信賴的關(guān)系.并尊重對方的意見建議。只要上下級(jí)、部門問共同參與改善活動(dòng)，就容易相互理解，并使每個(gè)參與者在改善活動(dòng)中充分認(rèn)識(shí)劍自己的作用。

1. 沒有充分營造企業(yè)的危機(jī)意識(shí)

企業(yè)在精益變革之前需要為整個(gè)組織尋找變革的動(dòng)力，在精益變革的一開始就塑造充分的危機(jī)感是非常必要的，它可以充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的能量，但要通過建立危機(jī)意識(shí)來讓員工產(chǎn)生逃離舒適區(qū)的動(dòng)力

也絕非易事，需要很好的設(shè)計(jì)和策劃，例如張瑞敏的大錘砸冰箱就是一個(gè)很好的策劃。

2. 沒有充分獲得團(tuán)隊(duì)的支持資源

領(lǐng)導(dǎo)的參與帶動(dòng)與鼓勵(lì)是佳的省力杠桿，要撬動(dòng)整個(gè)組織的變革，缺少這個(gè)事半功倍的杠桿精益變革的實(shí)施會(huì)舉步維艱。

3. 缺少一個(gè)清晰的目標(biāo)狀態(tài)

很多企業(yè)在進(jìn)行精益轉(zhuǎn)型是缺乏清晰的愿景，只向企業(yè)內(nèi)部宣布的目標(biāo)的KPI，其實(shí)這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)橛泻芏鄡?nèi)容是KPI所描述不了的，所在這里我們必須引入目標(biāo)狀態(tài)這樣一個(gè)概念，例如單件流

，拉動(dòng)生產(chǎn)，在工廠內(nèi)可以聽莫扎特的音樂等這些都是目標(biāo)狀態(tài)，讓這個(gè)目標(biāo)狀態(tài)去引導(dǎo)我們每個(gè)人及每個(gè)團(tuán)隊(duì)每一天每一處每一點(diǎn)的改善。