從某種意義上說，外包已經(jīng)存在了幾十年—— 特別是在制造業(yè)部門，它是一種降低成本的手段。要想外包這種流程，公司的治理模型應該是：與提供商保持距離，選擇有口碑的專業(yè)性公司，并盡可能少地參與外包流程的運營和管理。早的外包活動嘗試主要由大企業(yè)進行，集中在信息技術(shù)服務領(lǐng)域。隨著網(wǎng)絡技術(shù)、高速數(shù)據(jù)網(wǎng)絡方面的進展，以及帶寬能力的增加，外包范圍有擴大，包括一系列管理事務，企業(yè)可以“卸下”整個業(yè)務職能。BPO 服務的提供涉及金融、保險、醫(yī)1療、人力資源、信1用1卡、資產(chǎn)管理、顧客照料以及銷售和營銷等領(lǐng)域。對于具體的BPO 服務來說，其復雜程度不盡相同，既有數(shù)據(jù)輸入或開列賬單等基本的管理職能，又有需要具備決策和解決問題能力的較為復雜的事務。事務復雜程度增加，提供BPO服務所需的技能水平也隨之上升。

其他一些第三方物流企業(yè)失敗與他們不能實現(xiàn)差異化競爭有關(guān)。你怎樣來管理在不同國家和不同時區(qū)中關(guān)鍵的供應鏈和位于數(shù)千英里以外的供應商呢。某些第三方物流提供商沒有進行良好的市場定位?；蛘吣腹緵]有給它們足夠的資源——特別是銷售方面的資源——實現(xiàn)已有客戶的滲透。另外一些企業(yè)已經(jīng)將他們的第三方物流服務商品化了，但是在這個過程中沒有準確規(guī)劃好他們作為第三方物流企業(yè)所希望真正實現(xiàn)的目標。這些不足使得一些第三方物流企業(yè)在現(xiàn)有客戶保持和新客戶拓展這兩方面的發(fā)展都比較緩慢。第三方物流部門的分化不僅反映出了第三方物流提供商自我認識的不確定性，同時也反映出了客戶需求的多樣化。

客戶不必為了使用第四方物流企業(yè)的資源和服務而改變承運人或代運人。托運人必須管理訂單，必須知道什么是要跟蹤的，其狀態(tài)和流程如何。這是第四方物流和第三方物流主要的區(qū)別。業(yè)務流程外包物流服務提供商將會管理整個亞洲內(nèi)陸供應鏈，包括企業(yè)使用的運輸公司。這是第四方物流度身制作解決方案，管理并努力實現(xiàn)每個客戶需要的部分能力。同樣，第四方物流將會給客戶在采購訂單甚至項目詳細狀況的可視化操作。

企業(yè)業(yè)務量大，員工數(shù)量不變，增加員工就是增加成本，所以企業(yè)要將機械性、重復性的業(yè)務，通過數(shù)字化、軟件化的業(yè)務工作外包出去。這樣合作的特點是：雙方的信息溝通很少，重點放在對任務的控制上。外包業(yè)務偏向于非現(xiàn)場業(yè)務：企業(yè)的重要業(yè)務需要現(xiàn)場作業(yè)，必須由企業(yè)自身完成，對于那些非現(xiàn)場的或者以網(wǎng)絡為平臺的業(yè)務，可實施業(yè)務外包。企業(yè)可以通過因特網(wǎng)，與合作伙伴之間應用信息技術(shù)實現(xiàn)彼此的資料互換、信息共享。