本公司從事庫存已十多年，現(xiàn)金收購庫存商品，包括日用百貨，箱包袋，工藝品，玩具，飾品，服裝，鞋帽，化妝品，文體，五金等各類產(chǎn)品。

近幾年，很多大品牌的庫存積壓現(xiàn)象嚴(yán)重，品牌方不重視及時傾銷，導(dǎo)致連年積壓，庫存數(shù)量巨大。服裝經(jīng)銷商們的店面里永遠(yuǎn)要擺著幾十萬甚至上百萬的貨品，其利潤其實就是躺在賬面上的“現(xiàn)金”，只有把一件衣服真正賣出去了，才能獲得相應(yīng)的利潤。梁吉良表示，“服裝企業(yè)庫存占到生產(chǎn)量的5%~8%是比較合理的水平。但目前不少服裝品牌的庫存量都超過生產(chǎn)量的30%，幾乎占其銷售量的1/3，已經(jīng)影響到公司運轉(zhuǎn)，甚至?xí)媾R倒閉風(fēng)險”。

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首先，就是不惜一切代價，也要通過控制生產(chǎn)量。對于沒有客戶和用戶的訂單，堅持不能生產(chǎn)；對于來自代理商的訂單，也要評估商家的分銷能力和庫存"水位"再進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐浔?，不能簡單粗放的采?壓庫存套商家"傳統(tǒng)伎倆。

其次，就是要進(jìn)一步強(qiáng)化在終端的出貨能力。不要簡單地搞一刀切，只是解決分公司、辦事處，或者代理商倉庫的存貨。接下來還需要進(jìn)一步形成代理商、分銷商與實體店的聯(lián)動機(jī)制，真正將終端出貨、零售實體店出貨作為一切促銷活動的目標(biāo)。整廠庫存回收電話

再者，則是要破除對分公司和代理商的單一KPI考核體系。要適當(dāng)將終端出貨量，而不是壓貨量，回款量作為考核手段。要充分推動整個商業(yè)分銷體系的激勵機(jī)制轉(zhuǎn)型。去簡單的銷售增長率，而是要將庫存去除率和終端出貨率進(jìn)行多重考核。

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了實現(xiàn)庫存的減少，生產(chǎn)部門所做的工作具有極其重要的影響。由于庫存就是控制“進(jìn)”與“出”，所以生產(chǎn)的方法會產(chǎn)生重大的影響。我們應(yīng)該徹底分析并研究生產(chǎn)的形式。

是小批量生產(chǎn)。服裝類，庫存好的服裝可以當(dāng)?shù)劁N售，中檔服裝銷往新加坡，比較差的服裝銷往菲利比，比利時，云南，非洲一帶。有很多方面需要進(jìn)行改善，要想縮短切換品種的時間，可以改善設(shè)備工具，或改善設(shè)備的清掃方法。 此外還需要重新考慮作業(yè)步驟，事先安排好工作程序，減少機(jī)器停止的時間（外部程序化）。另一方面需要做的是關(guān)于生產(chǎn)計劃，要實現(xiàn)短周期化和短期間計劃化。 如果把制定計劃的方法從1個月1次、1次制定3個月的改為1周1次、1次制定1個月的，就能提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，也可以減少為預(yù)防誤差而準(zhǔn)備的庫存。