員工是到場的主導

大野耐一在他的《豐田到場方式》中提到，將人的智慧賦予機器，對發(fā)生的現象提出五個“為什么，然后把問題搞清楚，北京精益到場培訓公司認為豐田到場方式是豐田人反復問五個。為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的?？梢娫谪S田到場方式中，員工才是到場的主導。精益到場是豐田到場模式的精益，它十分重視員工的作用，認為企業(yè)在實施精益到場過程中必須著眼于體員工，讓他們成為實施的主體，強調要提高員工的素質并充分授權，讓員工自己解決到場中出現的問題。積極自主地改善工作到場的方法、環(huán)境等等。因此，在精益到場方式中。員工不再僅僅是被動的執(zhí)行者。而是問題的主要解決者、新方法的創(chuàng)新者，并起到決策與輔助決策的作用;相反，作為管理者，其擔當的角色不再僅僅是決策者、控制者及問題的解決者。而更多的是資源的協(xié)調者、下屬員工的指導者與支持者。

精益供應鏈

在傳統(tǒng)企業(yè)中，企業(yè)與供應商是對手、是競爭關系，雙方互相討價還價，進行零和博弈;而在精益企業(yè)中，供應商是企業(yè)長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業(yè)在實施精益到場時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目標，將庫存部推到了供應商那里，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益到場的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們愿意提供任何的支持和服務嗎?到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。

要有敢于推進管理革新、勇于承擔帶領企業(yè)變革的責任與壓力。增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力，推進到場組織方式向精益化轉變，積極應對球企業(yè)的競爭與挑戰(zhàn)，是中國企業(yè)特別是經營管理人員的歷史責任與使命。　推進到場組織方式的精益化，既要有敢于“否定”現狀“改善”現狀的變革心態(tài)，又要有堅持一絲不茍，不找借口，認真執(zhí)行的務實精神。不滿足現狀，不斷改善是精益到場的核心內容;堅持按章辦事，執(zhí)行到位是推進精益到場的前提。所以對國內企業(yè)管理者來說，用制度管理取代人治，面提升基礎管理水平，是我們要接受并推進管理變革或到場組織方式轉變的基本的現實要求。

精益化到場組織方式是當今世界公認的，科學具競爭力的到場組織方式。與其他管理理論一樣，它的產生與發(fā)展，有著其特定的歷史環(huán)境與文化氛圍。要想獲得“精益”的精髓，并在中國企業(yè)中真正靈活運用，決不能簡單的照抄照搬，而是需要在吸收精益到場管理模式中核心管理理念的基礎上，結合中國歷史文化、經濟發(fā)展階段以及各企業(yè)自身特點，進行“本土化”改造與適應性調整。隨著我國自主創(chuàng)新能力的加強，以及中國式的精益到場與管理方式廣泛靈活運用，更多中國企業(yè)將在與國際競爭中分得一席之地;只有更多的國內企業(yè)意識到精益到場方式的巨大價值并真正實效推行，才可能更多的屹立于世界的民族企業(yè)。