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潮品店從0到1，經(jīng)過了10多年的發(fā)展，終于實現(xiàn)了從1到N的快速轉(zhuǎn)變，但是目前潮品店總數(shù)量依舊不是很多（相對于專賣店），并沒有形成一定的氣候，所以運營管理上很少有人去研究，目前潮品店大多數(shù)都是自己摸索的狀態(tài)！

理論研究是一個行業(yè)發(fā)展的基石，但是這是一個相當辛苦并且較長時間內(nèi)都沒有回報的方向，現(xiàn)在很少人會去忍受這種清貧的研究工作，這就造成了整個行業(yè)發(fā)展前期的迷茫！

《佳視界》是較早關(guān)注潮品店這種現(xiàn)象的，并作理論和趨勢的研究的，當然我們的研究還是不夠的，還是希望有更多的管理學者能夠參與進來，共同推進潮品店，以及整個零售未來發(fā)展的研究工作！

潮品店之所以迷茫，其實根本的原因就是思維沒有轉(zhuǎn)變，而思維這個東西，并不是說轉(zhuǎn)變就能轉(zhuǎn)變的，尤其是經(jīng)營多年的企業(yè)，老板說已經(jīng)在轉(zhuǎn)變，其實是一種邊角料轉(zhuǎn)變，核心并沒有變化，因為思維下面就是慣性和利益，在一個企業(yè)內(nèi)部，這是難打破的，員工不是不支持，而是在慣性下根本就不知道怎么支持，而老板在關(guān)鍵階段也很難壯士斷腕，利益就是牽絆！

潮品店以及未來的零售店，都應該一切以用戶思維為核心，這是一個大道理，說了大家都明白；但是什么是用戶？上游供應商是用戶嗎？企業(yè)員工怎么理解用戶？用戶是如何體驗的？如果這些人都還沒有轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩羲季S該怎么辦？

這些都很難辦，因為這是一個社會的慣性，就像阿里巴巴18年的努力才有今天，這個中間的條件是逐步成熟的，這個過程中有太多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)倒下，能堅持到現(xiàn)在的才是王者；所以潮品店帶給零售企業(yè)的，才是剛剛的開始，有太多的條件需要一個過程才能成熟！

所以現(xiàn)在潮品店，在經(jīng)營上有點像皇帝的新裝，表面上光鮮亮麗，在專業(yè)人士看來依舊是傳統(tǒng)的方式在經(jīng)營，所以多出現(xiàn)虧損，也就在所難免了！

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潮品店需要一場思想的變革，更需要一場技術(shù)推進

潮品店需要一場思想的變革，這是根本；但是當務之急還有一個非常重要，急需推薦的工具，那就是技術(shù)支持！

潮品店的運作模式類似于電商的網(wǎng)站，如果我們需要經(jīng)營好，需要眾多的工具，比如：

1）數(shù)據(jù)統(tǒng)計類工具

不僅僅需要人臉識別這個硬件，還需要有后臺強大的數(shù)據(jù)運算能力，而且這個數(shù)據(jù)，需要是聯(lián)網(wǎng)的，和各種零售企業(yè)的聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)才是有價值的，否者只是統(tǒng)計數(shù)據(jù)；

2）會員線上管理工具

會員系統(tǒng)說起來簡單，但是做起難，尤其是零售的會員，需要和公司系統(tǒng)打通才會更加便捷；但是打通基本上就變成一個不可逾越的事情，成本高、費用大、時間長、運作難；所以需要另辟蹊徑，但是目前愿意花在這個研究上面的企業(yè)不多，愿意買單的企業(yè)也不多，可能還是需要時間吧；

3）線上線下結(jié)合工具

線上線下結(jié)合，這個詞大概是目前聽起來特別大上，做起來卻完全沒有章法、一片迷茫的詞語；因為沒有成功的案例，雖然有第三方提供的比如有贊、微店等工具，但是能用好的企業(yè)其實是寥寥無幾的，究其原因其實還是基因不匹配！

首先是第三方工具其實并不是非常了解潮品店的零售是什么樣子的，其次是潮品店老板本身也不會做線上，也沒有專業(yè)人才；兩者結(jié)合就有點強扭的瓜的味道了！

但這又是一個趨勢，我們只能硬著頭皮上，沒有任何選擇的機會！

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進入規(guī)模擴張，并未意味著KKV的門店千篇一律。千店千面，是其基本要求。

據(jù)悉，KKV選品包含DTC衣品、快時尚飾品、進口美妝、全球零食、甄選母嬰、寵物用品等14個品類。其將在此基礎(chǔ)上，大數(shù)據(jù)動態(tài)監(jiān)測，保持每月每店上新500 SKU，不斷迭代出適合每家門店的選品邏輯。

選址、選品高標準、高要求，打著“反傳統(tǒng)”標簽，新型主力店KKV為何能半年內(nèi)實現(xiàn)從0到10的跨越？

對此，多個購物中心招商負責人對贏商網(wǎng)表示，雖然半年后KKV“依舊讓人看不懂”但其在引流、差異化運營等核心指標方面，均不輸傳統(tǒng)主力店。

KKV門店引流效果明顯。以新店開業(yè)首周為例，贏商大數(shù)據(jù)顯示，其日均客流達2.85萬，達3.7萬。不同門店，客單價各有差異，87.6~132.7元不等。與之相關(guān)的是，差異化的選品策略。

新舊主力店強烈對比下，KKV之于購物中心的吸引力明顯高出一個級別，亦頻頻接到后者拋出的橄欖枝。

考慮到購物中心對主力店進場的高要求，包括承租能力（通常為8年以上）、黃金鋪位承租能力、引流能力等，傳統(tǒng)主力店拓店難度大，籌建一個新店通常要3個月以上。

但KKV卻表現(xiàn)出了“互聯(lián)網(wǎng)作戰(zhàn)”特質(zhì)。從考察到簽約，只需一個星期。拿標-建店-陳列，均做到一定程度的標準化，所以平均拓店只需2個月。

這種綜合品牌勢能，在的差異化空間呈現(xiàn)和后端的供應鏈中，可見一斑。

抓住看臉一代，空間標準化外各有不同

主力店的品牌顏值，是購物中心招商時的核心關(guān)注點之一。

物質(zhì)相對富余的時代，消費需求從物質(zhì)消費轉(zhuǎn)化為空間消費、場景消費。在商業(yè)空間中，設計對消費行為的改變作用，越來越明顯。

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贏商網(wǎng)踩點KKV東莞、北京、杭州等多店發(fā)現(xiàn)，其門店面積從800~1200平方米不等，空間結(jié)構(gòu)差異較大。

空間不規(guī)則，會增加拓店難度。現(xiàn)場勘測、設計施工、效果實現(xiàn)、陳列管理等環(huán)節(jié)，均有較大的挑戰(zhàn)。

而從探店情況可看出，KKV擅長“利用”原有的空間缺陷。通過設計、陳列、場景塑造，將限制轉(zhuǎn)化為空間個性。

以北京悅薈萬科廣場店為例，KKV設計師團隊，巧妙地將樓梯與標志性集裝箱元素融合，仍然保持雙層空間的整體連接感。凸顯空間立體感，強化了KKV原有的品牌視覺形象，同時兼具倉儲功能。終，此處成為酷炫人氣打卡點。

精簡SKU，能夠降低供應鏈難度，包括商品開發(fā)、打樣、倉儲、物流等全鏈條管理，都比較“省事”。

相反，KKV很另類，每家店均有2萬 SKU,全是精選爆品。要同時做到“海量”和“精選”，本來就很矛盾，還要實現(xiàn)千店面，更難上加難。本質(zhì)上，是對供應鏈能力更苛刻的考驗。

KKV是快時尚打法，對新品開發(fā)要求極高。業(yè)內(nèi)人士透露，KKV推行“渠道直采，現(xiàn)金結(jié)算”，而不是主流ODM模式。更開放、更輕量的供應鏈“安卓操作系統(tǒng)”，使其商品池里實時擁有海量新品。

當然，海量新品要實現(xiàn)周轉(zhuǎn)，物流配送能力是關(guān)鍵點之一。今年，KKV在華南自建物流配送中心。未來，KKV還將加大自建物流配送的投入。

在此基礎(chǔ)上，大數(shù)據(jù)系統(tǒng)打通從商品開發(fā)、倉儲、物流、門店銷售、終端用戶的全鏈路數(shù)據(jù)，做到精準采購，精準上新。