員工是到場的主導(dǎo)

大野耐一在他的《豐田到場方式》中提到，將人的智慧賦予機器，對發(fā)生的現(xiàn)象提出五個“為什么，然后把問題搞清楚，北京精益到場培訓(xùn)公司認為豐田到場方式是豐田人反復(fù)問五個。為什么”，積累并發(fā)揚科學(xué)的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的?？梢娫谪S田到場方式中，員工才是到場的主導(dǎo)。精益到場是豐田到場模式的精益，它十分重視員工的作用，認為企業(yè)在實施精益到場過程中必須著眼于體員工，讓他們成為實施的主體，強調(diào)要提高員工的素質(zhì)并充分授權(quán)，讓員工自己解決到場中出現(xiàn)的問題。積極自主地改善工作到場的方法、環(huán)境等等。因此，在精益到場方式中。員工不再僅僅是被動的執(zhí)行者。而是問題的主要解決者、新方法的創(chuàng)新者，并起到?jīng)Q策與輔助決策的作用;相反，作為管理者，其擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧辉賰H僅是決策者、控制者及問題的解決者。而更多的是資源的協(xié)調(diào)者、下屬員工的指導(dǎo)者與支持者。

精益供應(yīng)鏈

在傳統(tǒng)企業(yè)中，企業(yè)與供應(yīng)商是對手、是競爭關(guān)系，雙方互相討價還價，進行零和博弈;而在精益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風(fēng)險與利益共擔(dān)，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)在實施精益到場時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目標，將庫存部推到了供應(yīng)商那里，弄得供應(yīng)商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益到場的目標是降低整個供應(yīng)鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方，是不解決任何問題的。當(dāng)你不斷擠壓盤剝你的供應(yīng)商時，你還能指望他們愿意提供任何的支持和服務(wù)嗎?到頭來受損的還是你自己。如果你是供應(yīng)鏈中的強者，應(yīng)該像豐田一樣，擔(dān)當(dāng)起的角色，整合出一條精益供應(yīng)鏈，使每個人都受益。

要有敢于推進管理革新、勇于承擔(dān)帶領(lǐng)企業(yè)變革的責(zé)任與壓力。增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力，推進到場組織方式向精益化轉(zhuǎn)變，積極應(yīng)對球企業(yè)的競爭與挑戰(zhàn)，是中國企業(yè)特別是經(jīng)營管理人員的歷史責(zé)任與使命。　推進到場組織方式的精益化，既要有敢于“否定”現(xiàn)狀“改善”現(xiàn)狀的變革心態(tài)，又要有堅持一絲不茍，不找借口，認真執(zhí)行的務(wù)實精神。不滿足現(xiàn)狀，不斷改善是精益到場的核心內(nèi)容;堅持按章辦事，執(zhí)行到位是推進精益到場的前提。所以對國內(nèi)企業(yè)管理者來說，用制度管理取代人治，面提升基礎(chǔ)管理水平，是我們要接受并推進管理變革或到場組織方式轉(zhuǎn)變的基本的現(xiàn)實要求。

精益化到場組織方式是當(dāng)今世界公認的，科學(xué)具競爭力的到場組織方式。與其他管理理論一樣，它的產(chǎn)生與發(fā)展，有著其特定的歷史環(huán)境與文化氛圍。要想獲得“精益”的精髓，并在中國企業(yè)中真正靈活運用，決不能簡單的照抄照搬，而是需要在吸收精益到場管理模式中核心管理理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國歷史文化、經(jīng)濟發(fā)展階段以及各企業(yè)自身特點，進行“本土化”改造與適應(yīng)性調(diào)整。隨著我國自主創(chuàng)新能力的加強，以及中國式的精益到場與管理方式廣泛靈活運用，更多中國企業(yè)將在與國際競爭中分得一席之地;只有更多的國內(nèi)企業(yè)意識到精益到場方式的巨大價值并真正實效推行，才可能更多的屹立于世界的民族企業(yè)。