從信息化時(shí)代向網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化時(shí)代躍升的近20年內(nèi)，范圍內(nèi)的資源配置優(yōu)化能力越來(lái)越強(qiáng)，全行業(yè)呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的供遠(yuǎn)大于求的市場(chǎng)格局，導(dǎo)致消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向“以消費(fèi)者為中心”的新需求市場(chǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)變，客戶化分化加深且產(chǎn)品/服務(wù)熱捧等局面，使得具有壓倒性市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)大型規(guī)模企業(yè)遭遇到了既有非重置資產(chǎn)負(fù)擔(dān)沉重的轉(zhuǎn)型危機(jī)，而具有強(qiáng)柔性的絕大多數(shù)小微企業(yè)盡管具有/服務(wù)生產(chǎn)的適應(yīng)性，卻難以快速且大批量地滿足規(guī)模市場(chǎng)需求。

隨著物流需求的增長(zhǎng)，在平衡損益之間摸清套路會(huì)變得愈發(fā)困難。經(jīng)歷過(guò)快速增長(zhǎng)的公司可能會(huì)采取短期合作的方式增加運(yùn)力，為處理激增的訂單添置配套設(shè)施、租用新的倉(cāng)庫(kù)甚至是臨時(shí)委托承運(yùn)人。然而，假設(shè)這部分內(nèi)容不能很好地協(xié)調(diào)，使公司上下對(duì)庫(kù)存和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)狈θ暯堑恼J(rèn)知，僅憑接連彈窗的訂單是很難評(píng)估損益的。消費(fèi)者希望能在結(jié)賬之前獲悉產(chǎn)品是否在庫(kù)。既要保持足夠的庫(kù)存，又不能讓多余的庫(kù)存占據(jù)貨架空間，阻礙現(xiàn)金流通，“端水大師”的成長(zhǎng)之路，由于市場(chǎng)體量不同，無(wú)法同日而語(yǔ)。賣(mài)家可以選擇與物流商合作，梳理出貨系統(tǒng)的運(yùn)作方式和邏輯，給庫(kù)存“體檢”，讓庫(kù)存管理變得更加得心應(yīng)手。

物流企業(yè)應(yīng)該明確自己的目標(biāo)客群是所有企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)研究生產(chǎn)的前提和基礎(chǔ)。你是針對(duì)陜西到廣州的專線，還是面對(duì)的零擔(dān)；你是針對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)，還是分揀；你是針對(duì)司機(jī)在途運(yùn)輸?shù)谋O(jiān)控，還是司機(jī)的貨物來(lái)源；你是針對(duì)小件快遞，還是大件運(yùn)輸；你是面向物流金融，還是物流保險(xiǎn)；你是針對(duì)鋼鐵煤炭等制造業(yè)貨物運(yùn)輸，還是服裝家具等輕工業(yè)運(yùn)輸……這是企業(yè)應(yīng)該明確和確定的。