服裝供應(yīng)鏈為什么需要重做一遍？

先來做個(gè)背景介紹。

人們對(duì)服裝的需求是極其個(gè)性化的，沒有一個(gè)人希望與別人撞衫，因此服裝業(yè)從前端零售到后端供應(yīng)鏈都極其分散。但服裝業(yè)規(guī)模巨大（中國服裝紡織協(xié)會(huì)測算，2018 年中國服裝銷售總額 3.08 萬億），有一些企業(yè)在漫長的發(fā)展過程中不斷積累規(guī)模，最終長成了大塊頭。

因此服裝業(yè)慢慢分成了兩個(gè)陣營：一個(gè)是大品牌 整合供應(yīng)鏈陣營，另一個(gè)是中小品牌 松散供應(yīng)鏈陣營。

服裝業(yè)很奇葩，大品牌也很難大者恒大，一不小心就容易因庫存積壓而掉隊(duì)，但也有一批企業(yè)近年來一路高歌。

2019 年，安踏 (HK:02020) 股價(jià)上漲一倍，市值一度超過 2000 億港幣，坐穩(wěn)國產(chǎn)服裝品牌一哥；曾經(jīng)的一哥李寧 (HK:02331) 走出一個(gè)的倒 U 型曲線，股價(jià)一年翻了 3 倍；一家度原本不太高的服裝供應(yīng)鏈企業(yè)申洲國際 (HK:02313)，2017 年中之后股價(jià)便開始進(jìn)入快速上升通道，2019 年其市值一度超過 1700 億港幣，這家服裝業(yè)的隱形巨頭開始被越來越多人所關(guān)注。

這些成功的大品牌漸漸打造了自己專屬的供應(yīng)鏈，從原材料到成衣加工實(shí)行高度縱向一體化的整合。據(jù)陳建志透露，年?duì)I收超過 30 億元的品牌差不多就算大品牌，已經(jīng)有能力搭建自己專屬的供應(yīng)鏈。但完成整合的大品牌仍是少數(shù)，從銷售額看目前國內(nèi)沒有一個(gè)品牌的市占率能超過 2%，而大品牌總體市占率不足 30%，剩下的 70% 都是中小品牌。

這些中小品牌因?yàn)樵谙掠螞]有足夠的銷量規(guī)模，因此不可能搭建自己專屬的供應(yīng)鏈，只能和其它品牌共用供應(yīng)鏈。當(dāng)下科技圈熱議的服裝供應(yīng)鏈值得再做一遍，指的就是中小品牌陣營的供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)（下文講服裝供應(yīng)鏈，就是特指中小品牌的供應(yīng)鏈）。

中小品牌銷售額大概 2.1 萬億元（3.08萬億*0.7），除以其平均 2-2.5 倍的加價(jià)率（出廠價(jià)到零售價(jià)），中小品牌的供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)規(guī)模大概在 8 千至 1 萬億元。

快反供應(yīng)鏈 B2B除了上面的服裝批發(fā)模式外，其實(shí)服裝領(lǐng)域還有一種很主流的模式，即成衣工廠的代加工模式。這個(gè)模式下，工廠不再是以自己的品牌向下游分發(fā)產(chǎn)品，而變成了品牌商的代加工廠。

在當(dāng)前需求加劇長尾化的趨勢(shì)里，品牌商和工廠都很痛苦：品牌商需要小單快反的供應(yīng)鏈，但工廠的能力是單件批量化生產(chǎn)；品牌商需要穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，但受限于布料的不確定性，工廠經(jīng)常斷供；品牌商需要工廠能提供一些原創(chuàng)設(shè)計(jì)版式，但工廠往往缺乏設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新基因。 而中小品牌又缺乏大品牌的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，沒有能力搭建自己的專屬供應(yīng)鏈，因此只能將忍耐現(xiàn)狀。既然痛點(diǎn)明確，那么就存在通過整合供應(yīng)鏈打造快反供應(yīng)鏈平臺(tái)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，傳梭智造、快衣智造等都是這個(gè)領(lǐng)域玩家。但這個(gè)領(lǐng)域也才剛剛起步。

服裝供應(yīng)鏈管理的第二個(gè)誤區(qū)

三權(quán)分立是預(yù)防采購腐化的良策：

之前有一個(gè)非供應(yīng)鏈從業(yè)人員和我講采購腐化是服裝行業(yè)的普遍現(xiàn)象，我當(dāng)時(shí)了。一方面因?yàn)槲也桓移埻@個(gè)觀點(diǎn)，另一方面也說明我們這個(gè)行業(yè)可能確實(shí)不太干凈，起碼口碑可能不太好。也許就是有這樣的誤解，造成很多老板不太信任公司的供應(yīng)鏈管理或者采購管理人員，有些甚至直接請(qǐng)自己的兄弟姐妹或者小舅子、小姨子來負(fù)責(zé)。對(duì)于那些沒有親戚朋友可用的老板，后一招大概就是“三權(quán)分立”了。

所謂“三權(quán)”，大概包括采購、生產(chǎn)管理及供應(yīng)商管理，很顯然，這種權(quán)宜之計(jì)有違供應(yīng)鏈管理集成、、協(xié)同的初衷，帶來的更多是職責(zé)不清、部門割據(jù)、推諉扯皮。如果這樣的管理真能夠預(yù)防腐化，那倒也不失為一種管控手段，但事實(shí)上這樣的做法根本于事無補(bǔ)。

俗話說“人之初，性本善”，現(xiàn)實(shí)中，我們聽說過采購人員主動(dòng)索的，差的也就是“半推半就”，所以從這個(gè)意義上來說，腐化的源頭還在供應(yīng)商。前面也講過，我們喜歡找一些“聽話”的供應(yīng)商，這種供應(yīng)商要么資質(zhì)不夠，要么能力不行，接單的時(shí)候豪氣沖天，交付的時(shí)候無計(jì)可施，剩下的也就只能孤注一擲，希望多多“進(jìn)貢”，“菩薩”保佑，大事化小，小事化了。

我曾經(jīng)看過一個(gè)供應(yīng)商財(cái)務(wù)報(bào)表，客戶在他那里喝的一瓶礦泉水都要計(jì)入費(fèi)用，所以沒有哪個(gè)好供應(yīng)商喜歡請(qǐng)客吃飯，的，他們之所以這么做一般都是無奈之舉。品牌公司部門林立，流程冗長，職責(zé)不清，標(biāo)準(zhǔn)不一，這樣的供應(yīng)鏈體系，供應(yīng)商要想解決問題，必須要找到一個(gè)“自己人”，通過“”的特殊方式解決業(yè)務(wù)中的正常問題。以上的一大堆分析，都說明靠“三權(quán)分立”預(yù)防腐化終究是竹籃打水，根本、效的機(jī)制是建立系統(tǒng)性的供應(yīng)鏈管理體系，引入行業(yè)的供應(yīng)商資源。