建立一個(gè)適應(yīng)變革和持續(xù)改善的管理流程精益到場(chǎng)是對(duì)公司現(xiàn)有到場(chǎng)方式的一種變革，但是我們所建立的管理模式，是拒絕變革或難以變革的，而精益到場(chǎng)所帶來(lái)的變革，又是一種劇烈的變革，一種倒金字塔的管理。因此，帶來(lái)大沖擊的是管理者，而不是員工，只不過(guò)精益到場(chǎng)是連員工都難以適應(yīng)他們自身作為主體的一種新管理方式。

原來(lái)我們之所以沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，只不過(guò)在其他一些管理變革上，很少提及員工參與的重要性，而精益到場(chǎng)從開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)員工參與的重要性，它顛覆了傳統(tǒng)的管理，員工要成為管理的主體，一方面員工沒(méi)有準(zhǔn)備，沒(méi)有那種作為管理主體的想法;另外一方面，領(lǐng)導(dǎo)或是管理者還是發(fā)號(hào)施令要員工參與，這本身就是滑稽的事情。

不要讓精益到場(chǎng)成為道德， 而是流程，這是必須的。一個(gè)正常社會(huì)的有序，不是靠道德保證的，恰恰是靠法律保證的。很多公司成立專(zhuān)門(mén)的精益到場(chǎng)推行部門(mén)，獨(dú)立于正常的業(yè)務(wù)流程之外，這本身就是一個(gè)問(wèn)題。說(shuō)明精益到場(chǎng)是超越于公司業(yè)務(wù)流程之

外的，這就如道德一樣，整天呼吁大家去執(zhí)行，但結(jié)果呢?我們現(xiàn)在所說(shuō)的精益到場(chǎng)是大量的工具與方法，就必須作為流程的一部分。

在傳統(tǒng)的管理模式里，公司的使命與價(jià)值推動(dòng)了公司的戰(zhàn)略，既而是公司的流程、執(zhí)行，但我突然想到，這本身是危險(xiǎn)的。應(yīng)該是由公司的使命與價(jià)值去拉動(dòng)公司的戰(zhàn)略、流程、執(zhí)行，這與精益到場(chǎng)

的拉動(dòng)殊途同歸，這就需要在我們的使命與愿景中重新審視員工的意義。然而，在哪一個(gè)上市公司的報(bào)表里，有詳細(xì)的關(guān)于員工價(jià)值描述的報(bào)表呢?能夠影響的不是員工價(jià)值，而是股東價(jià)值。即使

在一個(gè)企業(yè)的使命與價(jià)值中，可能有員工，但傳統(tǒng)的推動(dòng)管理，很快就遺忘了員工的價(jià)值。如果我們僅僅羨慕豐田員工的那種參與，而不愿意改變我們的使命與價(jià)值觀，那只能是一聲嘆息。

精益到場(chǎng)，其實(shí)要實(shí)現(xiàn)的不僅是拉動(dòng)式到場(chǎng)，更重要的是拉動(dòng)式管理，這個(gè)沖擊大的是領(lǐng)導(dǎo)與管理者，而不是員工。這就如聯(lián)想原精益經(jīng)理張秋平先生演講中提到的一樣，其實(shí)企業(yè)的和管理

者自己可能也不知道如何去變革，員工又知道如何變革呢?

精益到場(chǎng)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。精益之行還需要在以上這些精益思想、原則和準(zhǔn)則的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)和實(shí)踐一些有用的工具和方法，比如工業(yè)工程(IE)、價(jià)值流圖分析、柔性到場(chǎng)線建立、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間、拉動(dòng)式連續(xù)“一個(gè)流”到場(chǎng)、5S、QC七工具、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制、防差錯(cuò)技術(shù)、TPM等等。學(xué)習(xí)以及基于對(duì)本國(guó)和本企業(yè)特點(diǎn)認(rèn)知基礎(chǔ)上的實(shí)踐是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，您必須有耐心。

我們也發(fā)現(xiàn)，一些公司管理層對(duì)精益到場(chǎng)有過(guò)高的期望，希望它像一樣，短時(shí)間能學(xué)會(huì)應(yīng)用，進(jìn)而解決公司所有的問(wèn)題。有些管理層認(rèn)為，只要學(xué)上一招半式的精益工具和手法，就能使公司變成了精益的公司，就能無(wú)往不利了。

為了讓大家對(duì)精益思想有正確的認(rèn)識(shí)，不至于迷失方向，我們認(rèn)為系統(tǒng)性地導(dǎo)入精益思想是必要的，即必須考慮：

1) 導(dǎo)入精益到場(chǎng)系統(tǒng)的指導(dǎo)原則;

2) 建立精益到場(chǎng)系統(tǒng)的架構(gòu);

3) 建立精益到場(chǎng)系統(tǒng)的步驟和方法;

4) 建立精益到場(chǎng)系統(tǒng)所使用的工具。

精益到場(chǎng)完不同于批量到場(chǎng),精益到場(chǎng)與大批量到場(chǎng)方式的關(guān)鍵區(qū)別在于物流的觸發(fā)機(jī)制和在制品庫(kù)存的控制機(jī)制不同。批量到場(chǎng)和精益到場(chǎng)之爭(zhēng)是西方的規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論與豐田的減少浪費(fèi)理論之爭(zhēng),也是推動(dòng)到場(chǎng)與拉動(dòng)到場(chǎng)之爭(zhēng)。推動(dòng)到場(chǎng)是基于預(yù)測(cè)展開(kāi),拉動(dòng)到場(chǎng)是基于需求展開(kāi)。精益到場(chǎng)由此形成了與大批量到場(chǎng)方式完不同的管理思想,形成了一套完不同于批量到場(chǎng)的到場(chǎng)組織和管理技術(shù)。它的成功之處在于強(qiáng)調(diào)從顧客需求拉動(dòng)到場(chǎng)，大限度消除浪費(fèi)和在制品庫(kù)存，從而使到場(chǎng)使成本大幅下降。

與大批量到場(chǎng)方式先比，精益到場(chǎng)方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾方面：

(1)所需的人力資源，無(wú)論是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、到場(chǎng)系統(tǒng)，還是工廠的其他部門(mén)，與大批量到場(chǎng)方式下的工廠相比，均能減少一半;

(2)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，可減至二分之一或三分之二;

(3)到場(chǎng)過(guò)程中在制品庫(kù)存，可減至大批量到場(chǎng)方式下一般水平的十分之一;

(4)工廠占用空間，可減至采用大批量到場(chǎng)方式工廠的二分之一;

(5)成品庫(kù)存，可減至大批量到場(chǎng)方式工廠平均庫(kù)存水平的四分之一;

(6)產(chǎn)品質(zhì)量，可提高三倍。