融合精益管理思想.建立體系文件借鑒先進企業(yè)的精益管理體系，建立適合本企業(yè)管理模式的精益管理體系文件，引導企業(yè)通過信息化系統(tǒng)來規(guī)范和優(yōu)化制造領域的業(yè)務流程，充分發(fā)揮信息化對制造業(yè)務的支撐和推動作用。建立體系文件，作為推行該項工作的指導性文件，對企業(yè)各部門實行集中控制、監(jiān)督和評價，避免在無統(tǒng)一指導下，各部門工作的盲目性，使精益管理工作有法可依。有章可循，形成協(xié)同作戰(zhàn)的合力。從而使精益信息化管理的推行達到集中化、系統(tǒng)化、目標化、專業(yè)化的要求。

建立穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的信息化組織機構(gòu)信息化工作是一項專業(yè)性非常強的工作，因此在企業(yè)內(nèi)部必須要建立一個完善的組織機構(gòu)。分別從管理角度和專業(yè)領域角度，規(guī)范和完善信息化管理部門職能：建立保障信息系統(tǒng)推進、實施隊伍的團隊建設方案和成員的職業(yè)生涯規(guī)劃保障措施：推行信息化建設項目管理制度：針對上線模塊項目的進行維持改善計劃：針對后續(xù)要實施的軟件采用標準的項目管理推進方式，充分利用企業(yè)已經(jīng)推行了的精益管理經(jīng)驗.努力打造信息化精益型管理體系。

這種頗繁領取制品的方式必然增加運輸作業(yè)量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產(chǎn)的順利進行。合理布置設備，特別是U型單元連結(jié)而成的“組合O型生產(chǎn)線”，可以大大簡化運輸作業(yè)，使得單位時間內(nèi)零件制品運輸次數(shù)增加，但運輸費用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎。多技能作業(yè)員是與設備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業(yè)，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。

JIT準時制生產(chǎn)方式有哪些?以上就是精卓精益生產(chǎn)咨詢專家的相關介紹，精益生產(chǎn)為了實現(xiàn)利益大化，以降低成本作為基本目標，但是為了實現(xiàn)基本目標，還必須同時實現(xiàn)另外三個目標：適時適量生產(chǎn)、品質(zhì)保證和對人性的尊重。如果不從根本上保證品質(zhì)，則不能面地實施精益生產(chǎn)。

制造業(yè)應該如何走信息化與精益管理相結(jié)合之路?信息化為解決企業(yè)管理難題，推動企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量與管理提升、管理模式甚至商業(yè)模式等變革中發(fā)揮著不可或缺的作用，信息技術、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,精益管理才能發(fā)揮其應有的作用,實現(xiàn)企業(yè)價值的大化。下面精卓精益生產(chǎn)咨詢專家為大家介紹制造業(yè)如何走信息化與精益管理相結(jié)合之路：

為了使看板充分發(fā)揮其功能和作用，必須制定必要的措施，并且能嚴格遵守，這是運用看板管理的前提條件。也就是看板的使用規(guī)則可以總結(jié)如下。

①后工序向前工序取貨

為了改變以往那種前工序向后工序送貨的傳統(tǒng)做法，精益生產(chǎn)中實施看板管理，必須要后工序在必要的時候到前工序領取必要數(shù)量的零部件，以防止產(chǎn)需脫節(jié)而生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品。為確保這條規(guī)則的實行，后工序還必須遵守下面3條具體規(guī)定:禁止不帶看板領取零部件;禁止領取超過看板規(guī)定數(shù)量的零部件;實物必須附有看板。

②不良品不交給下道工序

上工序必須為下工序生產(chǎn)100%的合格品。如果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)了不良品，必須立即停止生產(chǎn)，查明原因，采取措施.防止再次發(fā)生，以保證產(chǎn)品質(zhì)量，防止生產(chǎn)中的不必要的浪費。

③前工序只生產(chǎn)后工序所領取數(shù)量的產(chǎn)品

1. 沒有充分營造企業(yè)的危機意識

企業(yè)在精益變革之前需要為整個組織尋找變革的動力，在精益變革的一開始就塑造充分的危機感是非常必要的，它可以充分調(diào)動每個人的能量，但要通過建立危機意識來讓員工產(chǎn)生逃離舒適區(qū)的動力

也絕非易事，需要很好的設計和策劃，例如張瑞敏的大錘砸冰箱就是一個很好的策劃。

2. 沒有充分獲得團隊的支持資源

領導的參與帶動與鼓勵是佳的省力杠桿，要撬動整個組織的變革，缺少這個事半功倍的杠桿精益變革的實施會舉步維艱。

3. 缺少一個清晰的目標狀態(tài)

很多企業(yè)在進行精益轉(zhuǎn)型是缺乏清晰的愿景，只向企業(yè)內(nèi)部宣布的目標的KPI，其實這是遠遠不夠的，因為有很多內(nèi)容是KPI所描述不了的，所在這里我們必須引入目標狀態(tài)這樣一個概念，例如單件流

，拉動生產(chǎn)，在工廠內(nèi)可以聽莫扎特的音樂等這些都是目標狀態(tài)，讓這個目標狀態(tài)去引導我們每個人及每個團隊每一天每一處每一點的改善。