實(shí)施大公司戰(zhàn)略，政府幫助企業(yè)開拓海外市場(chǎng)。中國(guó)的服務(wù)外包企業(yè)普遍存在規(guī)模偏小的問(wèn)題。以占主體的IPO企業(yè)為例，2004年，上海軟件企業(yè)收入超千萬(wàn)的企業(yè)有191家，占全市軟件企業(yè)總數(shù)的l14%．收入超億元的只有35家。第二，BPO能進(jìn)一步突出對(duì)核心業(yè)務(wù)的重點(diǎn)管理，同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)輔助業(yè)務(wù)的有效控制。而80%以上企業(yè)規(guī)模偏小，雇員數(shù)在50人以下。這同軟件出口大國(guó)印度的萬(wàn)人規(guī)模企業(yè)比較相差甚遠(yuǎn)。

其他業(yè)務(wù)流程服務(wù)外包2004年全球貿(mào)易額超過(guò)了54億美元。從2005年開始，市場(chǎng)的預(yù)期增長(zhǎng)率為l5%，到2009年整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到120億美元，其中媒體公司例如：廣告、銷售俏場(chǎng)推廣、金融服務(wù)以及醫(yī)1療服務(wù)行業(yè)將成為重點(diǎn)增長(zhǎng)領(lǐng)域。業(yè)務(wù)流程外包最1大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，加速了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)能力，強(qiáng)化了組織的柔性和敏捷性，有效增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平。媒體公司將會(huì)把他們后勤和客戶支持等業(yè)務(wù)留成外包，這部分年增長(zhǎng)率約為10%，而金融服務(wù)以及醫(yī)1療服務(wù)行業(yè)的年增長(zhǎng)率將達(dá)到59%。

其他一些第三方物流企業(yè)失敗與他們不能實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)。某些第三方物流提供商沒(méi)有進(jìn)行良好的市場(chǎng)定位?；蛘吣腹緵](méi)有給它們足夠的資源——特別是銷售方面的資源——實(shí)現(xiàn)已有客戶的滲透。庫(kù)存調(diào)撥、訂單管理、遠(yuǎn)方供應(yīng)商管理、遠(yuǎn)方第三物流的海洋承運(yùn)商或船商管理、集裝箱在美國(guó)的運(yùn)輸以及每個(gè)訂單的全程跟蹤都會(huì)變得困難。另外一些企業(yè)已經(jīng)將他們的第三方物流服務(wù)商品化了，但是在這個(gè)過(guò)程中沒(méi)有準(zhǔn)確規(guī)劃好他們作為第三方物流企業(yè)所希望真正實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這些不足使得一些第三方物流企業(yè)在現(xiàn)有客戶保持和新客戶拓展這兩方面的發(fā)展都比較緩慢。第三方物流部門的分化不僅反映出了第三方物流提供商自我認(rèn)識(shí)的不確定性，同時(shí)也反映出了客戶需求的多樣化。

第四方物流示例：亞洲的供應(yīng)鏈管理對(duì)于美國(guó)而言，亞洲是主要的貿(mào)易區(qū)域。較為復(fù)雜的物流問(wèn)題之一是從亞洲開始的內(nèi)陸供應(yīng)鏈管理。你怎樣來(lái)管理在不同國(guó)家和不同時(shí)區(qū)中關(guān)鍵的供應(yīng)鏈和位于數(shù)千英里以外的供應(yīng)商呢？管理供應(yīng)鏈中這個(gè)重要的組成部分是令人頭1痛的，也是耗費(fèi)時(shí)間的。在這種情況下，雙方要建立起合作伙伴關(guān)系，包括對(duì)所有權(quán)層次上的合作，高度的信息交換和對(duì)任務(wù)協(xié)調(diào)的關(guān)注。為了滿足送貨的需要，賣方確定裝船日期、定單的不確定性、對(duì)混載者或第三方物流提供指導(dǎo)都是需要面對(duì)和處理的挑戰(zhàn)。它不僅是一種無(wú)縫流程，它的功能比流程要多得多。