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潮品店從0到1，經(jīng)過了10多年的發(fā)展，終于實(shí)現(xiàn)了從1到N的快速轉(zhuǎn)變，但是目前潮品店總數(shù)量依舊不是很多（相對(duì)于專賣店），并沒有形成一定的氣候，所以運(yùn)營管理上很少有人去研究，目前潮品店大多數(shù)都是自己摸索的狀態(tài)！

理論研究是一個(gè)行業(yè)發(fā)展的基石，但是這是一個(gè)相當(dāng)辛苦并且較長時(shí)間內(nèi)都沒有回報(bào)的方向，現(xiàn)在很少人會(huì)去忍受這種清貧的研究工作，這就造成了整個(gè)行業(yè)發(fā)展前期的迷茫！

《佳視界》是較早關(guān)注潮品店這種現(xiàn)象的，并作理論和趨勢(shì)的研究的，當(dāng)然我們的研究還是不夠的，還是希望有更多的管理學(xué)者能夠參與進(jìn)來，共同推進(jìn)潮品店，以及整個(gè)零售未來發(fā)展的研究工作！

潮品店之所以迷茫，其實(shí)根本的原因就是思維沒有轉(zhuǎn)變，而思維這個(gè)東西，并不是說轉(zhuǎn)變就能轉(zhuǎn)變的，尤其是經(jīng)營多年的企業(yè)，老板說已經(jīng)在轉(zhuǎn)變，其實(shí)是一種邊角料轉(zhuǎn)變，核心并沒有變化，因?yàn)樗季S下面就是慣性和利益，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，這是難打破的，員工不是不支持，而是在慣性下根本就不知道怎么支持，而老板在關(guān)鍵階段也很難壯士斷腕，利益就是牽絆！

潮品店以及未來的零售店，都應(yīng)該一切以用戶思維為核心，這是一個(gè)大道理，說了大家都明白；但是什么是用戶？上游供應(yīng)商是用戶嗎？企業(yè)員工怎么理解用戶？用戶是如何體驗(yàn)的？如果這些人都還沒有轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩羲季S該怎么辦？

這些都很難辦，因?yàn)檫@是一個(gè)社會(huì)的慣性，就像阿里巴巴18年的努力才有今天，這個(gè)中間的條件是逐步成熟的，這個(gè)過程中有太多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)倒下，能堅(jiān)持到現(xiàn)在的才是王者；所以潮品店帶給零售企業(yè)的，才是剛剛的開始，有太多的條件需要一個(gè)過程才能成熟！

所以現(xiàn)在潮品店，在經(jīng)營上有點(diǎn)像皇帝的新裝，表面上光鮮亮麗，在專業(yè)人士看來依舊是傳統(tǒng)的方式在經(jīng)營，所以多出現(xiàn)虧損，也就在所難免了！

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潮品店需要一場(chǎng)思想的變革，更需要一場(chǎng)技術(shù)推進(jìn)

潮品店需要一場(chǎng)思想的變革，這是根本；但是當(dāng)務(wù)之急還有一個(gè)非常重要，急需推薦的工具，那就是技術(shù)支持！

潮品店的運(yùn)作模式類似于電商的網(wǎng)站，如果我們需要經(jīng)營好，需要眾多的工具，比如：

1）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)類工具

不僅僅需要人臉識(shí)別這個(gè)硬件，還需要有后臺(tái)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)運(yùn)算能力，而且這個(gè)數(shù)據(jù)，需要是聯(lián)網(wǎng)的，和各種零售企業(yè)的聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)才是有價(jià)值的，否者只是統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)；

2）會(huì)員線上管理工具

會(huì)員系統(tǒng)說起來簡單，但是做起難，尤其是零售的會(huì)員，需要和公司系統(tǒng)打通才會(huì)更加便捷；但是打通基本上就變成一個(gè)不可逾越的事情，成本高、費(fèi)用大、時(shí)間長、運(yùn)作難；所以需要另辟蹊徑，但是目前愿意花在這個(gè)研究上面的企業(yè)不多，愿意買單的企業(yè)也不多，可能還是需要時(shí)間吧；

3）線上線下結(jié)合工具

線上線下結(jié)合，這個(gè)詞大概是目前聽起來特別大上，做起來卻完全沒有章法、一片迷茫的詞語；因?yàn)闆]有成功的案例，雖然有第三方提供的比如有贊、微店等工具，但是能用好的企業(yè)其實(shí)是寥寥無幾的，究其原因其實(shí)還是基因不匹配！

首先是第三方工具其實(shí)并不是非常了解潮品店的零售是什么樣子的，其次是潮品店老板本身也不會(huì)做線上，也沒有專業(yè)人才；兩者結(jié)合就有點(diǎn)強(qiáng)扭的瓜的味道了！

但這又是一個(gè)趨勢(shì)，我們只能硬著頭皮上，沒有任何選擇的機(jī)會(huì)！

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進(jìn)入規(guī)模擴(kuò)張，并未意味著KKV的門店千篇一律。千店千面，是其基本要求。

據(jù)悉，KKV選品包含DTC衣品、快時(shí)尚飾品、進(jìn)口美妝、全球零食、甄選母嬰、寵物用品等14個(gè)品類。其將在此基礎(chǔ)上，大數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，保持每月每店上新500 SKU，不斷迭代出適合每家門店的選品邏輯。

選址、選品高標(biāo)準(zhǔn)、高要求，打著“反傳統(tǒng)”標(biāo)簽，新型主力店KKV為何能半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)從0到10的跨越？

對(duì)此，多個(gè)購物中心招商負(fù)責(zé)人對(duì)贏商網(wǎng)表示，雖然半年后KKV“依舊讓人看不懂”但其在引流、差異化運(yùn)營等核心指標(biāo)方面，均不輸傳統(tǒng)主力店。

KKV門店引流效果明顯。以新店開業(yè)首周為例，贏商大數(shù)據(jù)顯示，其日均客流達(dá)2.85萬，達(dá)3.7萬。不同門店，客單價(jià)各有差異，87.6~132.7元不等。與之相關(guān)的是，差異化的選品策略。

新舊主力店強(qiáng)烈對(duì)比下，KKV之于購物中心的吸引力明顯高出一個(gè)級(jí)別，亦頻頻接到后者拋出的橄欖枝。

考慮到購物中心對(duì)主力店進(jìn)場(chǎng)的高要求，包括承租能力（通常為8年以上）、黃金鋪位承租能力、引流能力等，傳統(tǒng)主力店拓店難度大，籌建一個(gè)新店通常要3個(gè)月以上。

但KKV卻表現(xiàn)出了“互聯(lián)網(wǎng)作戰(zhàn)”特質(zhì)。從考察到簽約，只需一個(gè)星期。拿標(biāo)-建店-陳列，均做到一定程度的標(biāo)準(zhǔn)化，所以平均拓店只需2個(gè)月。

這種綜合品牌勢(shì)能，在的差異化空間呈現(xiàn)和后端的供應(yīng)鏈中，可見一斑。

抓住看臉一代，空間標(biāo)準(zhǔn)化外各有不同

主力店的品牌顏值，是購物中心招商時(shí)的核心關(guān)注點(diǎn)之一。

物質(zhì)相對(duì)富余的時(shí)代，消費(fèi)需求從物質(zhì)消費(fèi)轉(zhuǎn)化為空間消費(fèi)、場(chǎng)景消費(fèi)。在商業(yè)空間中，設(shè)計(jì)對(duì)消費(fèi)行為的改變作用，越來越明顯。

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贏商網(wǎng)踩點(diǎn)KKV東莞、北京、杭州等多店發(fā)現(xiàn)，其門店面積從800~1200平方米不等，空間結(jié)構(gòu)差異較大。

空間不規(guī)則，會(huì)增加拓店難度?，F(xiàn)場(chǎng)勘測(cè)、設(shè)計(jì)施工、效果實(shí)現(xiàn)、陳列管理等環(huán)節(jié)，均有較大的挑戰(zhàn)。

而從探店情況可看出，KKV擅長“利用”原有的空間缺陷。通過設(shè)計(jì)、陳列、場(chǎng)景塑造，將限制轉(zhuǎn)化為空間個(gè)性。

以北京悅薈萬科廣場(chǎng)店為例，KKV設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，巧妙地將樓梯與標(biāo)志性集裝箱元素融合，仍然保持雙層空間的整體連接感。凸顯空間立體感，強(qiáng)化了KKV原有的品牌視覺形象，同時(shí)兼具倉儲(chǔ)功能。終，此處成為酷炫人氣打卡點(diǎn)。

精簡SKU，能夠降低供應(yīng)鏈難度，包括商品開發(fā)、打樣、倉儲(chǔ)、物流等全鏈條管理，都比較“省事”。

相反，KKV很另類，每家店均有2萬 SKU,全是精選爆品。要同時(shí)做到“海量”和“精選”，本來就很矛盾，還要實(shí)現(xiàn)千店面，更難上加難。本質(zhì)上，是對(duì)供應(yīng)鏈能力更苛刻的考驗(yàn)。

KKV是快時(shí)尚打法，對(duì)新品開發(fā)要求極高。業(yè)內(nèi)人士透露，KKV推行“渠道直采，現(xiàn)金結(jié)算”，而不是主流ODM模式。更開放、更輕量的供應(yīng)鏈“安卓操作系統(tǒng)”，使其商品池里實(shí)時(shí)擁有海量新品。

當(dāng)然，海量新品要實(shí)現(xiàn)周轉(zhuǎn)，物流配送能力是關(guān)鍵點(diǎn)之一。今年，KKV在華南自建物流配送中心。未來，KKV還將加大自建物流配送的投入。

在此基礎(chǔ)上，大數(shù)據(jù)系統(tǒng)打通從商品開發(fā)、倉儲(chǔ)、物流、門店銷售、終端用戶的全鏈路數(shù)據(jù)，做到精準(zhǔn)采購，精準(zhǔn)上新。