三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-豐田TPS管理員工如何溝通和連接

       在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是，任何溝通與連接必須是規(guī)范、直接的。首先在規(guī)范性要求方面，無(wú)論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數(shù)量、每個(gè)顧客所要求的具體條件以及提供的時(shí)間、地點(diǎn)等等都無(wú)一例外地要求明確，這樣在供應(yīng)商與顧客之間、各流程之間就不會(huì)存在灰色地帶。例如，當(dāng)一個(gè)工人需要某種零件時(shí)，供應(yīng)商交付的時(shí)間都必須是確定的；同樣，當(dāng)某個(gè)流程需要幫助時(shí)，必須明了誰(shuí)將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進(jìn)行等。中小板共有25家上市公司推出了股權(quán)激勵(lì)方案，其中有7家已經(jīng)進(jìn)入了實(shí)施階段，其余18家都處于董事會(huì)預(yù)案并報(bào)證監(jiān)會(huì)報(bào)備審批階段。這里的關(guān)鍵是如何防止人們?cè)诮换ナ叫袨闀r(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當(dāng)作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套時(shí)，他將以看板的形式向供應(yīng)商提出要貨請(qǐng)求，這種薄板狀的看板上標(biāo)明有零件的代碼和數(shù)量，以及供應(yīng)商的地址和作業(yè)人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設(shè)施如指示燈起到了連接供應(yīng)商和顧客的紐帶作用。通過(guò)這種連接手段，任何零部件都是在必要的時(shí)間、以必要的數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。不僅如此，甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是按照預(yù)期問(wèn)題發(fā)生的狀況、需要支持的程度以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)所需要的技能和能力來(lái)決定的。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-阿米巴經(jīng)營(yíng)如何導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)？

還有一點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種實(shí)力的體現(xiàn)。首先大家不要誤解的一點(diǎn)，我們說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)是實(shí)力體系，但不是成果主義，我們不是只看這個(gè)人能給公司帶來(lái)多少業(yè)績(jī)和成果，還要考察他的實(shí)力。我們更希望擁有什么樣的人才？?jī)蓚€(gè)重點(diǎn)：

       ：能夠持續(xù)為企業(yè)帶來(lái)成果的人才。

       第二：能夠持續(xù)并且穩(wěn)定的為企業(yè)帶來(lái)成果和業(yè)績(jī)的人才。

       有一個(gè)員工，他的業(yè)績(jī)這個(gè)月很高，下個(gè)月又低了，高高低低不穩(wěn)定。那我們能說(shuō)這個(gè)人的能力很好嗎？這個(gè)好像就要打問(wèn)號(hào)了。

       還有一點(diǎn)，大家都知道阿米巴經(jīng)營(yíng)中，有一個(gè)重要的指標(biāo)叫單位時(shí)間附加價(jià)值。在工作中能夠盡量提升自己的單位時(shí)間附加價(jià)值，這是員工考核的指標(biāo)。主要業(yè)務(wù)模式是以核心企業(yè)的上下游企業(yè)為服務(wù)對(duì)象，以真實(shí)的交易為前提，在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)提供金融服務(wù)。當(dāng)然，在京瓷的員工中，也有為了追求單位時(shí)間核算價(jià)值，不是好好努力工作，走旁門邪道。在京瓷中出現(xiàn)過(guò)這樣的員工。

       所以京瓷推行的人事制度，在看人考核人才的時(shí)候，不光看結(jié)果。像這種員工和部門負(fù)責(zé)人，只要被發(fā)現(xiàn)，你的單位時(shí)間核算附加價(jià)值，數(shù)字再好看，我們也不會(huì)對(duì)你進(jìn)行高評(píng)價(jià)，因?yàn)槟氵`反了阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)和目的。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-股權(quán)激勵(lì)

相關(guān)概念

二、 激勵(lì)有很多種模式

從股權(quán)的4種權(quán)能可以知道，安排股權(quán)激勵(lì)時(shí)可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際來(lái)靈活賦予股權(quán)權(quán)能種類的多少，由此就會(huì)使得股權(quán)激勵(lì)產(chǎn)生很多種激勵(lì)的模式。為常見(jiàn)的模式主要分為三大類：

1、 虛擬股份激勵(lì)模式

該類股權(quán)只有分紅權(quán)（有的還帶有凈資產(chǎn)增值權(quán)），此類股權(quán)激勵(lì)不涉及公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性變化。所以，次類股份也叫崗位股份（晉商企業(yè)也叫過(guò)身股）。如虛擬激勵(lì)、期權(quán)模式等。

2、 實(shí)際股份激勵(lì)模式

該類股權(quán)具有全部的以上4種權(quán)能，此類股權(quán)激勵(lì)不僅涉及公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性變化，而且會(huì)直接完善公司治理結(jié)構(gòu)。所以，次類股份也叫實(shí)股（晉商企業(yè)也叫過(guò)銀股）。如員工持股計(jì)劃（ESOP）、管理層融資收購(gòu)（MBO）模式等。

3、 虛實(shí)結(jié)合的股份激勵(lì)模式

規(guī)定在一定期限內(nèi)實(shí)施虛擬激勵(lì)模式，到期時(shí)再按實(shí)股激勵(lì)模式將相應(yīng)虛擬轉(zhuǎn)為應(yīng)認(rèn)購(gòu)的實(shí)際。如管理者期股模式、限制性計(jì)劃模式等。