從價值活動分析表來看：

a)工作職責(zé)不再由傳統(tǒng)的人事部去描述，而是完成價值活動的需要。人事部不再需要憑空去編寫工作職責(zé)，工作崗位的如何設(shè)定完是價值活動鏈的需要;

b)工作職責(zé)拉動工作能力，工作能力是為了完成工作職責(zé)所需要的;

c)工作職責(zé)拉動工作工作方法，精益道場問題點(diǎn)，工作方法拉動了培訓(xùn)管理;

d)曰?？冃Ч芾硎菍r值活動實現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)的控制，保證價值活動得以完成;

e)KPI與目標(biāo)管理是對價值活動的增值過程的衡量指標(biāo)，從而拉動了記錄文件;

f)把一組連續(xù)價值活動，或是相關(guān)價值活動組成一個價值流動活動單元，這個價值活動單元就是一個崗位;

g)崗位管理拉動了績效管理?？冃Ч芾砭褪菫榱藘r值增值的需要，明確了曰?？冃?，精益道場基地，年終績效之間的關(guān)系。

這就要求我們傳統(tǒng)的管理方法必須時刻圍繞價值活動增值的需要來進(jìn)行，而不是為了管理而管理，傳統(tǒng)的管理與增值之間的關(guān)系清晰明了。

上述價值活動之間本身就是一個為了實現(xiàn)增值活動的PDCA持續(xù)改善過程。

企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，到場現(xiàn)場也不能只保持原有的狀況。那么如何改善?精益思想是精益到場的精髓，精益到場以持續(xù)改善為核心，下面精益到場咨詢**為大家介紹精益到場改善原則：

1、打破固有觀念

以前正確的，現(xiàn)在未必正確;現(xiàn)在正確的，未來未必正確。所謂“當(dāng)局者迷，旁觀者清”，從原有的工作觀念中跳出來，用旁觀者的眼光、站在高處審視自己的工作理念和工作流程，也許就會發(fā)現(xiàn)不合理之處，也就有了改善的切入點(diǎn)。

2、尋找可行的方法

有了改善的切入點(diǎn)后，接下來就是如何開展改善活動。在自己面前也許有多種方法和理念，精益道場管理辦法，但是通過面分析以后要選擇一條可行的路徑，開展改善。

3、不要分辨，要否定現(xiàn)狀

“吾日三省吾身”，沒有人提建議，也要每日自省。如果有他人給自己提出了改善的建議，更要盡量接受，不要去分辨，要先審視自身工作理念、方法、流程，找出問題所在，即使沒有問題，對自己做一次面檢查也無害。

4、不要力求，50分也好，立即實施

想到了對自身工作有利的改善點(diǎn)后就要立即實施，哪怕實施后效果并不那么，但是只有實施了，才知道方法是否可行，才知道向何方改善。

建立一個適應(yīng)變革和持續(xù)改善的管理流程精益到場是對公司現(xiàn)有到場方式的一種變革，但是我們所建立的管理模式，是拒絕變革或難以變革的，而精益到場所帶來的變革，又是一種劇烈的變革，一種倒金字塔的管理。因此，帶來大沖擊的是管理者，而不是員工，只不過精益到場是連員工都難以適應(yīng)他們自身作為主體的一種新管理方式。

原來我們之所以沒有發(fā)現(xiàn)，只不過在其他一些管理變革上，很少提及員工參與的重要性，精益道場，而精益到場從開始就強(qiáng)調(diào)員工參與的重要性，它顛覆了傳統(tǒng)的管理，員工要成為管理的主體，一方面員工沒有準(zhǔn)備，沒有那種作為管理主體的想法;另外一方面，領(lǐng)導(dǎo)或是管理者還是發(fā)號施令要員工參與，這本身就是滑稽的事情。

不要讓精益到場成為道德， 而是流程，這是必須的。一個正常社會的有序，不是靠道德保證的，恰恰是靠法律保證的。很多公司成立專門的精益到場推行部門，獨(dú)立于正常的業(yè)務(wù)流程之外，這本身就是一個問題。說明精益到場是超越于公司業(yè)務(wù)流程之

外的，這就如道德一樣，整天呼吁大家去執(zhí)行，但結(jié)果呢?我們現(xiàn)在所說的精益到場是大量的工具與方法，就必須作為流程的一部分。

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