生產(chǎn)現(xiàn)場的設(shè)備管理是TPM管理主要的實踐對象

TPM管理總體劃分為七個階段：初期清掃、發(fā)生源/困難源對策、制定基準書、總點檢、自主點檢、工程品質(zhì)保證、自主管理，每一階段的開展都要圍繞設(shè)備注入很多的現(xiàn)場實用知識。比如，一階段初期清掃就是要通過設(shè)備的清掃，在員工和管理者的觀念中樹立清掃就是點檢概念，通過設(shè)備清掃活動培育員工學會觀察和理解設(shè)備;分析設(shè)備的某一部位產(chǎn)生的缺陷會對產(chǎn)品品質(zhì)造成什么影響從而促進設(shè)備的操作著學會系統(tǒng)思考;能夠查找問題，提出改善提案并自我實施;讓員工掌握利用QC七工具開展小組主題活動，眼睛盯住員工熟悉的生產(chǎn)線場，一點一滴的開展改善活動。設(shè)備缺陷治理、設(shè)備自動化改造、設(shè)備防錯改造，解決一個問題標準化一個問題，用標準創(chuàng)造價值。值得肯定的是通過小組活動培育的是問題意識和改善意識，收獲的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心能力。

通過采用TPM，tpm管理改善咨詢，許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規(guī)劃來滿足制造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對初的TPM技術(shù)進行改進，以便將維修納入到整個質(zhì)量過程的組成部分之中。

現(xiàn)在，TPM的出處已經(jīng)明確。TPM早是在40年前由一位美國制造人員提出的。但早將TPM技術(shù)引入維修領(lǐng)域的是日本的一位汽車電子元件制造商——Nippondenso在20世紀60年代后期實現(xiàn)的。后來，日本工業(yè)維修協(xié)會干事SeiichiNakajima對TPM作了界定并目睹了TPM在數(shù)百家日本公司中的應用。

在開始應用TPM之前，應首先使體員工確信公司管理層也將參與TPM作業(yè)。實施TPM的一步則是聘請或任命一位TPM協(xié)調(diào)員，由他負責培訓公司體員工TPM知識，并通過教育和說服工作，使公司員工們篤信TPM不是一個短期作業(yè)，不是只需幾個月就能完成的事情，而是要在幾年甚至更長時間內(nèi)進行的作業(yè)。

例如，針對滿地油污問題我們通過初期清掃做到了每天對油污進行清理保證了現(xiàn)場整潔，但是油污的發(fā)生源還沒有得到處理，有可能是設(shè)備漏油、油液飛濺、管道漏油等，這些都是現(xiàn)場存在油污的發(fā)生源，只有了這些問題后才能真正的解決現(xiàn)場油污的問題。這個時候我們就要引入點檢制度，在點檢制度中我們要對所有的設(shè)備及一些難點項目進行細化處理，詳細的制定標準的點檢表，把點檢的項目、點檢的周期都要描述清楚，這些項目如何去做以及不做會帶來什么后果都要分析清楚，終制定成標準。在員工還沒有養(yǎng)成點檢習慣的時候，管理者要勤于檢查和監(jiān)督，保證點檢的執(zhí)行率，而不是流于形式。在點檢的過程中，我們有可能會規(guī)劃很多點檢項目，對點檢的要求比較嚴格，對點檢的頻度也可能比較密集，所以在實行一段時間后，我們就要對點檢的頻度重新進行審視，對點檢項目進行優(yōu)化。

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