精益供應(yīng)鏈

在傳統(tǒng)企業(yè)中，企業(yè)與供應(yīng)商是對手、是競爭關(guān)系，雙方互相討價還價，進行零和博弈;而在精益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風(fēng)險與利益共擔(dān)，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)在實施精益到場時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目標(biāo)，將庫存部推到了供應(yīng)商那里，弄得供應(yīng)商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益到場的目標(biāo)是降低整個供應(yīng)鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方，是不解決任何問題的。當(dāng)你不斷擠壓盤剝你的供應(yīng)商時，你還能指望他們愿意提供任何的支持和服務(wù)嗎?到頭來受損的還是你自己。如果你是供應(yīng)鏈中的強者，應(yīng)該像豐田一樣，擔(dān)當(dāng)起的角色，整合出一條精益供應(yīng)鏈，精益技能道場，使每個人都受益。

精益到場完不同于批量到場，精益到場與大批量到場方式的關(guān)鍵區(qū)別在于物流的觸發(fā)機制和在制品庫存的控制機制不同。批量到場和精益到場之爭是西方的規(guī)模經(jīng)濟理論與豐田的減少浪費理論之爭，也是推動到場與拉動到場之爭。推動到場是基于預(yù)測展開，拉動到場是基于需求展開。精益到場由此形成了與大批量到場方式完不同的管理思想，形成了一套完不同于批量到場的到場組織和管理技術(shù)。它的成功之處在于強調(diào)從顧客需求拉動到場，大限度消除浪費和在制品庫存，從而使到場使成本大幅下降。

與大批量到場方式先比，精益到場方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾方面：

(1)所需的人力資源，無論是在產(chǎn)品開發(fā)、到場系統(tǒng)，還是工廠的其他部門，與大批量到場方式下的工廠相比，均能減少一半;

(2)新產(chǎn)品開發(fā)周期，可減至二分之一或三分之二;

(3)到場過程中在制品庫存，可減至大批量到場方式下一般水平的十分之一;

(4)工廠占用空間，可減至采用大批量到場方式工廠的二分之一;

(5)成品庫存，可減至大批量到場方式工廠平均庫存水平的四分之一;

(6)產(chǎn)品質(zhì)量，可提高三倍。

由個體變成團隊成員

區(qū)別于傳統(tǒng)的推進式到場方式，精益到場的特點是拉動式的準時化到場方式，在推進式到場方式中，各部門、工序以及崗位更多的是關(guān)注自己的工作計劃表，專注于自身的工作質(zhì)量、效率，它們就像一座座‘。孤島”。彼此分割開來。而拉動式準時制到場方式實行后工序領(lǐng)取。其主要觀點是后一道工序是前一道工序的客戶，前一道工序根據(jù)后一道傳遞的信息要求進行到場，其中后一道工序通過“看板”的形式對前一道工序到場的數(shù)量、質(zhì)量、時間等各方面都要嚴格地要求，實現(xiàn)物流、到場的平衡，杜絕浪費與追求零庫存。因此，在精益到場中，各部門、工序及崗位之間彼此不再是孤立的個體，而是在滿足客戶終需求的大目標(biāo)下協(xié)同作戰(zhàn)的團隊。對于每一道工序來說，其關(guān)注的焦點是給予前一道準時化的、合理化的供應(yīng)。也由于采用拉動式準時化到場方式，到場中的計劃與調(diào)度由各個到場單元自己完成而不采用傳統(tǒng)的集中制到場計劃，既加強了員工的自主性與思考性，又加強了到場過程中必要的協(xié)調(diào)性。此外，在精益到場中，一個顯著的特點是對企業(yè)員工的業(yè)績考核受團隊內(nèi)部的評價及團隊的業(yè)績影響。

員工是企業(yè)精益文化的擁護者及踐行者

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