艱難的努力于換來了“趕超美國”這一理想的實現(xiàn)。到2007年，豐田產(chǎn)銷量超過通用，成為世界一。更令人吃驚的是，就在這一年，日本豐田公司的利潤，超過美國三大汽車公司福特、通用、克萊斯勒與德國奔馳、寶馬利潤的總和。2008年，豐田出現(xiàn)了公司成立70多年來的歷史性業(yè)績虧損，6s生產(chǎn)現(xiàn)場管理咨詢，可就在這一年，它的對手通用、克萊斯勒卻宣告破產(chǎn)。

是什么造就了豐田的神話?是什么讓弱小的豐田勝強大的對手?是什么讓豐田人在落后的情況下，通過半個多世紀的努力一步一步走向世界汽車制造業(yè)的頂峰，稱霸球汽車產(chǎn)業(yè)?又是什么使豐田70多年保持盈利，成為世界汽車制造業(yè)賺錢的公司?豐田的強大究竟靠的是什么?

豐田6S管理體系的成功，是組織文化體系的成功，是對美國式管理體系的突破。那么，我們就不能像大多數(shù)研究豐田的書籍一樣，掉入精益管理的操作細節(jié)，而是要在一個新的高度觀察豐田，那就是找到豐田的管理模式入口在哪里。

找到了豐田6S管理模式的入口，我們才會找到中國管理模式的入口，而找到了中國管理模式的入口，我們每一家公司才會真正找到自己的歸宿，才能把“無根”的浮躁心情平靜下來。

比照現(xiàn)在我國的不少公司，特別是我國的轎車制作業(yè)。為什么我國公司的員工沒有豐田職工這么仔細與專心、沒有豐田職工這么致力于為公司付出?我想，問題必定不在職工，而在于公司管理者。有什么樣的管理者，就有什么樣的員工。

那為何豐田會有如此大的魅力，讓它的員工如此異乎尋常?豐田的訓(xùn)練**是這樣解說的：

豐田是從偏遠村莊發(fā)展起來的，日本自身資源缺乏，但謝謝這些艱難，由于咱們啥都沒有，所以咱們就從職工的才智下工夫，依托每一個職工的才智，豐田總算發(fā)明出了的商品。

造物(商品)即造人(職工)，有了人(職工)，才會有物(商品)，這即是豐田管理模式的入口。或者按豐田的說法，即“人財”機制?！叭素敗睓C制是豐田管理模式的入口?！叭素敗保合蛉艘б妗?/p>

豐田人認為，它們的成功有很多因素，但豐田管理模式的入口只寫著簡單的兩個字，那就是“人財”。豐田與福特管理模式的入口完不同，福特的管理模式入口是機器與技術(shù)，是“物財”(把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為財富)，而豐田的管理模式入口是“人財”(把人的智慧轉(zhuǎn)化為財富)。

為什么豐田要開創(chuàng)這種“自下而上”的“人財”機制?或者說，為什么豐田的工作方式要把管理者當成考核的對象，要如此尊重員工，強調(diào)員工的成長?要回答這一問題，要從豐田的創(chuàng)業(yè)歷程說起。

豐田汽車于20 世紀30年代成立，成立之初幾乎是從零開始。而那時，美國的汽車公司，如通用、福特已經(jīng)非常強大了?？墒蔷驮谀莻€時候，豐田人卻提出了一個口號 “趕超美國”!

如何趕超呢?設(shè)備沒有別人好，資金沒有別人多，更不要說質(zhì)量與品牌了。但豐田人沒有泄氣，經(jīng)過十多年的努力，到1955年，豐田總算向美國出口了一批豐田轎車，取名為“豐田寶貝”(Toyopet)。

但是“豐田寶貝”并沒有“趕超美國”，銷往美國的一年，“豐田寶貝”只賣出不到1 000 輛。個中原因是這批車有嚴峻的質(zhì)量缺點，轎車發(fā)出的噪音像貨車相同響，內(nèi)部規(guī)劃也極不合理，外觀極端丑陋，而車燈亮度乃至暗得達不到美國加利福尼亞州的行車規(guī)范。

“豐田寶貝”很快遭到了美國輿論的嘲諷，《華盛頓郵報》發(fā)表文章稱：“日本費盡心機遠道而來，送來的卻是20世紀20年代的外觀，30年代的質(zhì)量，40年代的價格。日本汽車要闖過美國通用、福特、克萊斯勒的防線，至少還需要10年時間?！?/p>

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