在現(xiàn)場(chǎng)，管理人員必須管理5個(gè)M：人員(Manpower)、機(jī)器(Machines)、材料(Materials)、方法(Methods)、測(cè)量(Measurements)。

1、人員

(1)、凡是與現(xiàn)場(chǎng)工人密切相關(guān)的規(guī)章制度、崗位責(zé)任制等應(yīng)展示在崗位上;

(2)、生產(chǎn)線上誰(shuí)缺席，由誰(shuí)來(lái)代替他的工作?都應(yīng)在現(xiàn)場(chǎng)做成“目視化”;

(3)、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員的技能范圍、技能水平應(yīng)在現(xiàn)場(chǎng)公布;

(4)、根據(jù)不同工種的特點(diǎn)，規(guī)定穿戴不同的工作服和工作帽，方便管理。

2、機(jī)器

(1)、管理人員如何知道機(jī)器正在制造合格的產(chǎn)品?但看到一部機(jī)器停下來(lái)，必須知道是為什么?是換模具而停機(jī)?還是因質(zhì)量問(wèn)題而停機(jī)?或者是因機(jī)器故障而停機(jī)?

(2)、要采用與現(xiàn)場(chǎng)工作狀況相適應(yīng)的、簡(jiǎn)便實(shí)用的信息傳導(dǎo)信號(hào)，以便在后道工序發(fā)生故障或由于其他原因停止生產(chǎn)，醫(yī)院6s管理培訓(xùn)資料，不需要前道工序供應(yīng)在制品時(shí)，操作人員看到信號(hào)，能及時(shí)停止投入;

(3)、如果是故障停機(jī)，巡回檢修工看到后就會(huì)及時(shí)前來(lái)修理;

(4)、潤(rùn)滑油的液位、更換的頻率和潤(rùn)滑油的類別等都必須標(biāo)示出來(lái)。

推行目視化管理的基本要求

推行目視化管理，要防止搞形式主義，一定要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，有重點(diǎn)、有計(jì)劃地逐步展開(kāi)、在這個(gè)過(guò)程中，應(yīng)做到的基本要求是：統(tǒng)一、簡(jiǎn)約、鮮明、實(shí)用、嚴(yán)格。

1、統(tǒng)一：即目視化管理要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，消除五花八門(mén)的雜亂現(xiàn)象;

2、 簡(jiǎn)約：即各種視覺(jué)顯示信號(hào)應(yīng)易懂，一目了然;

3、 鮮明：即各種視覺(jué)顯示信號(hào)清晰，位置適宜，現(xiàn)場(chǎng)人員都能看見(jiàn)、看清;

4、 實(shí)用：即不擺花架子，少花錢(qián)、多辦事，講究實(shí)效;

5、 嚴(yán)格：即現(xiàn)場(chǎng)所有人員都必須嚴(yán)格遵守和執(zhí)行有關(guān)規(guī)定，有錯(cuò)必糾，賞罰分明。

6S管理的工作方式有哪些?6S管理能夠營(yíng)造一種人人積極參與，事事遵守標(biāo)準(zhǔn)的良好氛圍。有了這種氛圍，推行ISO、TQM及TPM就更容易獲得員工的支持和配合，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，形成強(qiáng)大的推動(dòng)力。

比照現(xiàn)在我國(guó)的不少公司，特別是我國(guó)的轎車制作業(yè)。為什么我國(guó)公司的員工沒(méi)有豐田職工這么仔細(xì)與專心、沒(méi)有豐田職工這么致力于為公司付出?我想，問(wèn)題必定不在職工，而在于公司管理者。有什么樣的管理者，就有什么樣的員工。

那為何豐田會(huì)有如此大的魅力，讓它的員工如此異乎尋常?豐田的訓(xùn)練**是這樣解說(shuō)的：

豐田是從偏遠(yuǎn)村莊發(fā)展起來(lái)的，日本自身資源缺乏，但謝謝這些艱難，由于咱們啥都沒(méi)有，所以咱們就從職工的才智下工夫，依托每一個(gè)職工的才智，豐田總算發(fā)明出了的商品。

造物(商品)即造人(職工)，有了人(職工)，才會(huì)有物(商品)，這即是豐田管理模式的入口?；蛘甙簇S田的說(shuō)法，即“人財(cái)”機(jī)制?！叭素?cái)”機(jī)制是豐田管理模式的入口?！叭素?cái)”：向人要效益。

豐田人認(rèn)為，它們的成功有很多因素，但豐田管理模式的入口只寫(xiě)著簡(jiǎn)單的兩個(gè)字，那就是“人財(cái)”。豐田與福特管理模式的入口完不同，福特的管理模式入口是機(jī)器與技術(shù)，是“物財(cái)”(把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為財(cái)富)，而豐田的管理模式入口是“人財(cái)”(把人的智慧轉(zhuǎn)化為財(cái)富)。

為什么豐田要開(kāi)創(chuàng)這種“自下而上”的“人財(cái)”機(jī)制?或者說(shuō)，為什么豐田的工作方式要把管理者當(dāng)成考核的對(duì)象，要如此尊重員工，強(qiáng)調(diào)員工的成長(zhǎng)?要回答這一問(wèn)題，要從豐田的創(chuàng)業(yè)歷程說(shuō)起。

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