由個體變成團隊成員

區(qū)別于傳統(tǒng)的推進式到場方式，精益到場的特點是拉動式的準時化到場方式，豐田道場精益生產(chǎn)，在推進式到場方式中，各部門、工序以及崗位更多的是關(guān)注自己的工作計劃表，專注于自身的工作質(zhì)量、效率，它們就像一座座‘。孤島”。彼此分割開來。而拉動式準時制到場方式實行后工序領(lǐng)取。其主要觀點是后一道工序是前一道工序的客戶，前一道工序根據(jù)后一道傳遞的信息要求進行到場，其中后一道工序通過“看板”的形式對前一道工序到場的數(shù)量、質(zhì)量、時間等各方面都要嚴格地要求，實現(xiàn)物流、到場的平衡，杜絕浪費與追求零庫存。因此，在精益到場中，各部門、工序及崗位之間彼此不再是孤立的個體，而是在滿足客戶終需求的大目標下協(xié)同作戰(zhàn)的團隊。對于每一道工序來說，其關(guān)注的焦點是給予前一道準時化的、合理化的供應(yīng)。也由于采用拉動式準時化到場方式，到場中的計劃與調(diào)度由各個到場單元自己完成而不采用傳統(tǒng)的集中制到場計劃，既加強了員工的自主性與思考性，又加強了到場過程中必要的協(xié)調(diào)性。此外，在精益到場中，一個顯著的特點是對企業(yè)員工的業(yè)績考核受團隊內(nèi)部的評價及團隊的業(yè)績影響。

員工是企業(yè)精益文化的擁護者及踐行者

5、錯了馬上改善

如果確實是自身工作理念、方法、流程出現(xiàn)了問題和錯誤，那就要馬上改善，耽誤一秒鐘就要產(chǎn)生一秒鐘的浪費。

6、先從不花錢的改善做起

改善的終目的是減少浪費、提升企業(yè)競爭力，毋庸置疑，精益道場，改善方法本身也一定要“夠節(jié)儉”，盡量不花錢，否則改善獲得的成果就會被改善方法的浪費無情地削減。

7、窮則變，變則通

“山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村”，當我們面前只有兩條路：或者改變，精益道場的建設(shè)，無疑，聰明的人會毫無遲疑地選擇改變，因為改變了才有生存下去的希望和可能。當我們在谷底時，無論往哪一個方向走，只要走，我們的高度都比谷底要高，只要改變了，往往就會獲得意想不到的收益。

8、求根源，反復(fù)五次為什么

改善要立即實施，也要追求問題的根本原因，正所謂“有的放矢”，排除假因獲得真因，才能夠以高的效率獲得改善預(yù)期的效果。那如何獲得真因呢?答案就是反復(fù)問自己五次為什么，每問一次，就向真因靠近一點。

9、十個人的智慧比一個人的智慧高明

“三個臭皮匠，頂個諸葛亮。”改善是一個團體活動，改善點的發(fā)現(xiàn)、改善方法的發(fā)掘與實施，都需要多人配合，也包括領(lǐng)導(dǎo)與員工的配合。

10、改善是無限的

有一句廣告語道“沒有好，只有更好”。在到場過程中，我們需要隨時關(guān)注顧客，滿足甚至超越顧客的需求，而顧客的需求是在不斷增長的，因此，對自身工作的改善也是無限的，我們需要持續(xù)不斷地“打破固有觀念”，“尋找可行的方法”，改善下去。

員工是到場的主導(dǎo)

大野耐一在他的《豐田到場方式》中提到，將人的智慧賦予機器，精益道場設(shè)備，對發(fā)生的現(xiàn)象提出五個“為什么，然后把問題搞清楚，北京精益到場培訓(xùn)公司認為豐田到場方式是豐田人反復(fù)問五個。為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。可見在豐田到場方式中，員工才是到場的主導(dǎo)。精益到場是豐田到場模式的精益，它十分重視員工的作用，認為企業(yè)在實施精益到場過程中必須著眼于體員工，讓他們成為實施的主體，強調(diào)要提高員工的素質(zhì)并充分授權(quán)，讓員工自己解決到場中出現(xiàn)的問題。積極自主地改善工作到場的方法、環(huán)境等等。因此，在精益到場方式中。員工不再僅僅是被動的執(zhí)行者。而是問題的主要解決者、新方法的創(chuàng)新者，并起到?jīng)Q策與輔助決策的作用;相反，作為管理者，其擔當?shù)慕巧辉賰H僅是決策者、控制者及問題的解決者。而更多的是資源的協(xié)調(diào)者、下屬員工的指導(dǎo)者與支持者。

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