行業(yè)精度

行業(yè)精度，就是細分領(lǐng)域。雖然我們已經(jīng)定位在醫(yī)1藥健康領(lǐng)域了，但是還要往下再細分，爭取找到再細分領(lǐng)域的龍頭。我不主張去追逐那種多元化的企業(yè)，寧可它只有一兩個產(chǎn)品，但是它那一兩個產(chǎn)品在細分領(lǐng)域，一定要是厲害的，這種企業(yè)有價值。我不太主張企業(yè)全1面開花，全1面發(fā)展。

力度

一是控股并購；第二是戰(zhàn)略股東，比如說前三名股東或者前五名股東，是有董事會席位的；還有就是大比例參股，不做百分之一二的蜻蜓點水式的小比例投資，看準(zhǔn)了投進去就是重倉持有。

管理溫度

溫度就是收購和收心的問題，講的是情懷。收企業(yè)易，收人心難。有的并購專家們關(guān)注機制問題，體制問題，其實如果并購方真正把被并購方團隊的心收購過來了，所有的體制機制都不是問題。

在工作中，我們要給予對方放心與放任，容錯與試錯，包容與寬容。容錯與試錯也不是那么容易的，沒有多少人有那么寬廣的胸懷，沒有多少人長期有那么寬廣的胸懷。

比如對方做了一件特別錯誤的事情，浪費了企業(yè)很多錢，你也會心疼，但是這是難免的，這是要交的學(xué)費，必須包容他的錯誤。當(dāng)他犯錯誤的時候，要多想想他曾經(jīng)為公司做的貢獻，沒有人一生一直不做錯事，這樣心里就平衡了。

分立。一個企業(yè)集團化或者發(fā)展到一定程度以后，會做多元化的經(jīng)營，多主業(yè)、多副業(yè)運營，根據(jù)發(fā)展的需要，可能會考慮把主業(yè)一與主業(yè)二、主業(yè)和副業(yè)相分離，獨立運營，這個我們就要做分立?，F(xiàn)在，科創(chuàng)板新的規(guī)則，允許分拆上市，企業(yè)主板已經(jīng)上市了，如果其中一塊業(yè)務(wù)和主業(yè)務(wù)是有明顯切割的，相互關(guān)聯(lián)不大，新的規(guī)則支持分拆上市。

整合實施。在并購環(huán)節(jié)中，戰(zhàn)略形成是發(fā)起，投資行為是過程，整合實施才是真正的開始。

如果是套利并購，到交易執(zhí)行就結(jié)束了。因為套利并購，非專業(yè)、非產(chǎn)業(yè)，所以錢出去的那一刻，你的命運就掌握在你投的那個項目的企業(yè)團隊手上，能不能賺錢就靠命。

但產(chǎn)業(yè)并購不一樣，整合實施才是萬里長征走了一步，能不能整合完成，能不能和被并購方形成戰(zhàn)略上的統(tǒng)一，目標(biāo)上的確定，文化上的融合，這些問題的處理，是決定并購能否成功的關(guān)鍵。