優(yōu)勝劣汰是管理供應商的手段：

優(yōu)勝劣汰幾乎成為國內服裝供應鏈管理的不二法門，尤其在供應商績效管理的范疇，各個品牌都屢試不爽。實際上，優(yōu)勝劣汰只是供應鏈管理的一種手段或者方法，但不應該是目的。究其原因，大概有以下幾個方面：首先是供應商績效指標是否客觀和準確，有很多品牌還無法實現(xiàn)數(shù)字化管理，還采用部門打分的方式來評定供應商績效，這就很難保證其準確性；

另外，有的ODM操作方式考核供應商動銷或者率，看似合理，實際上供應商一肚子委屈，因為終選款的人還是公司買手，這樣難免不夠客觀；

后，甚至有品牌公司在大貨生產(chǎn)過程中隨意更改，產(chǎn)前準備及樣板確認中故意刁難，終造成供應商績效不好。

服裝制造商由于不準確和不及時的信息交流，使他們面臨很大競爭壓力，應建立有效的供應鏈系統(tǒng)來解決服裝制造企業(yè)的問題；服裝供應鏈迫切需要結構化戰(zhàn)略信息，鼓勵信息有效流動，保證信息準確和及時。

現(xiàn)在的服裝供應鏈結構缺乏控制、產(chǎn)品預測緩慢、管理者決策脫離產(chǎn)品流行趨勢，需要構建戰(zhàn)略層面上的服裝供應鏈，建立有效的供應鏈合作伙伴關系以便使各節(jié)點企業(yè)互相信任，為了共同目標而努力。否則，各節(jié)點不能充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，導致競爭力低下。

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單件流模式演變

從包流開始個演變時代是CPU的生產(chǎn)方式，即服裝部件整包生產(chǎn)，組裝工序單件流，雖然局部形成了后拉的生產(chǎn)方式，生產(chǎn)效率有所提升，但是并不能真正達到節(jié)奏生產(chǎn)，快速解決品質問題。

第二個時代是傳送帶方式，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)是用傳送帶進行單件流生產(chǎn)，傳送帶生產(chǎn)的好處就是能夠用自動化的方式來控制整體生產(chǎn)節(jié)奏，員工的緊張感大有提升；工廠的整體布局比較美觀。它的局限性包括：首先，傳送帶方式是一種前推式的生產(chǎn)方式，按照節(jié)奏時間進行傳遞，如果員工中間出現(xiàn)問題，管理人員沒有及時調節(jié)生產(chǎn)，這種傳遞并不會停下來，造成流程的混亂；其次，如果衣服的款式比較復雜，裁片的查找會是一個非常大的浪費。

繼傳送帶方式產(chǎn)生的是一種更自動化的生產(chǎn)方式——吊掛系統(tǒng)，但這個系統(tǒng)剛剛出現(xiàn)的時候非常昂貴，只有一些大型的服裝企業(yè)或外資企業(yè)會嘗試引入。吊掛系統(tǒng)更智能地進行裁片分配，數(shù)據(jù)分析等工作，但站在管理學的角度，我們認為它讓員工都隔離開來，忽視了人與人之間互相激勵的作用。

中國的優(yōu)衣庫，海瀾之家，自己不做研發(fā)和生產(chǎn)，只負責品牌營銷和店鋪管理，直接從工廠拿貨，供應鏈整合能力弱，導致品牌沒有個性化，加上更多品牌效仿，導致失去了競爭力。而且海瀾對質量管控不參與，進而導致了產(chǎn)品質量不行，庫存高起。

兩者的對比，就在于在供應鏈中的參與度不同，專業(yè)程度不同，而且優(yōu)衣庫的聯(lián)合研發(fā)策略，給供應商帶來了價值，這是非常受供應商喜歡的。我們是做軟件的，也非常喜歡客戶可能提出建設性的需求點，對拓展軟件設計思維和提升產(chǎn)品競爭力有巨大的好處。這種合作共贏的局面才是供應鏈管理的真正的目標，而不是以強凌弱，拼命的去壓低供應商的價格。供應商沒有利潤，就不能保證發(fā)展，就會去弄虛作假，反過來傷害企業(yè)自身。